LA STRATEGIE BENCHMARKING ( deuxième partie et fin )
IV-La méthodologie du Benchmarking
La méthode la plus utilisée a été définie par XEROX. Elle se déroule est 10 étapes réparties en 4 phases :
La méthode la plus utilisée a été définie par XEROX. Elle se déroule est 10 étapes réparties en 4 phases :
Phase
1-La planification
Dès que le management a décidé de déclencher le benchmarking, il faut identifier les sujets de l’étude. Il faut savoir que tout peut être sujet du benchmarking :
• produit,
• service,
• processus,
• personnel…
Parmi tous ces sujets potentiels il faut sélectionner celui qui est critique pour l’entreprise. On peut alors se baser sur la liste des problèmes et challenges rencontrés par l’entreprise pour effectuer ce choix.
Une fois le sujet défini, il est nécessaire d’en identifier l’étendue et de mesurer l’efficacité actuelle car il est nécessaire de bien se connaître pour pouvoir se comparer.
L’étendue du benchmarking peut être définie par le questionnaire suivant :
• Le projet améliore-t-il la satisfaction de nos clients dans une fonction donnée, dans un processus, produit ou service ?
• Le projet améliore-t-il nos méthodes de travail pour atteindre nos objectifs à court et moyen termes ?
• Le projet influence-t-il d’une manière significative nos méthodes de travail et nos actions ?
• Le projet en sous-produit permet-il de mieux gérer et de réduire nos coûts inutiles ?
La mesure de l’efficacité actuelle peut passer par : *
• Un temps (rapidité d’un processus) ;
• Un coût ;
• La qualité perçue par les clients externes et internes…
Dès que le management a décidé de déclencher le benchmarking, il faut identifier les sujets de l’étude. Il faut savoir que tout peut être sujet du benchmarking :
• produit,
• service,
• processus,
• personnel…
Parmi tous ces sujets potentiels il faut sélectionner celui qui est critique pour l’entreprise. On peut alors se baser sur la liste des problèmes et challenges rencontrés par l’entreprise pour effectuer ce choix.
Une fois le sujet défini, il est nécessaire d’en identifier l’étendue et de mesurer l’efficacité actuelle car il est nécessaire de bien se connaître pour pouvoir se comparer.
L’étendue du benchmarking peut être définie par le questionnaire suivant :
• Le projet améliore-t-il la satisfaction de nos clients dans une fonction donnée, dans un processus, produit ou service ?
• Le projet améliore-t-il nos méthodes de travail pour atteindre nos objectifs à court et moyen termes ?
• Le projet influence-t-il d’une manière significative nos méthodes de travail et nos actions ?
• Le projet en sous-produit permet-il de mieux gérer et de réduire nos coûts inutiles ?
La mesure de l’efficacité actuelle peut passer par : *
• Un temps (rapidité d’un processus) ;
• Un coût ;
• La qualité perçue par les clients externes et internes…
Le choix des
partenaires tient compte des 4 types de benchmarking.
Il faut en revanche ne pas perdre de vue de sélectionner des partenaires comparables soit par leur activité, leur produit, leur fragilité vis-à-vis d’un service critique (par exemple l’expédition), leur fonction ou taille.
La prise de contact avec les partenaires potentiels est nécessaire pour connaître leurs positions vis-à-vis de la pratique du benchmarking. Le déroulement de la collecte d’information en dépend.
3-Déterminer les moyens de collecte d'information et collecte proprement dite
Avant une visite, il est important d’épuiser l’ensemble des sources d’informations disponibles. Cela permet de bien identifier le partenaire afin d’optimiser la rencontre avec les différents interlocuteurs.
Pour se renseigner sur une entreprise, il existe 3 grandes familles de sources d’informations :
• Les banques de données publiques : coupures de presse, Kompass…
• Internet ;
• Les associations professionnelles qui donnent accès à des données suffisantes pour identifier les entreprises.
Une fois la recherche d’information sur le partenaire terminée, l’élaboration du questionnaire peut être effectuée.
La prise de contact avec l’entreprise partenaire se fait la plupart du temps par l’une des méthodes suivantes : *
• Questionnaire par courrier
• Interview téléphonique
• Visite sur le site
La dernière méthode est la plus intéressante car elle permet une meilleure compréhension du processus visé et de clarifier instantanément les zones d’ombre.
Phase 2-L'analyse
4-Déterminer les écarts
Les données recueillies en interne et chez le partenaire vont permettre de mesurer les écarts ; les quantifier rend visible les possibilités d’amélioration.
Il existe 3 types d’écarts :
• Négatif : le partenaire est plus performant et une étude approfondie permettra de trouver les causes de l’écart et de le diminuer. Dans ce cas le partenaire peut servir de référence ;
• Nul : cas très rare et temporaire ;
• Positif : le fonctionnement interne se révèle le plus performant. Le benchmarking ne permettra pas l’apport de possibilités d’amélioration.
5-Projeter les niveaux de performance futurs
Cette étape permet de fixer des objectifs par rapport à des facteurs clefs qui sont responsables de la réussite de l’entreprise visitée. L’entreprise partenaire peut alors servir de référence pour établir les niveaux de performance.
Phase 3-Intégration
6-Communiquer les résultats de l'analyse
Cette étape permet de convaincre les interlocuteurs de l’intérêt de la démarche. Expliquer la méthode utilisée pour arriver à la définition des objectifs permet l’adhésion des différents interlocuteurs dans l’entreprise.
Chaque personne mal informée est un frein potentiel, car lorsqu’il y a une incompréhension des motifs d’un changement dans la méthode de travail, la décision peut paraître autoritaire.
La communication peut se faire sur trois fronts :
• Le personnel
• Les fournisseurs
• Les clients voir même le grand public
L’argument fort qu’il est utile d’utiliser, est que la méthode qui va être mise en place fonctionne très bien dans l’entreprise partenaire tout en améliorant ses performances.
7-Établir les objectifs fonctionnels
Pour rendre opérationnelle la stratégie découlant du benchmarking il faut définir des objectifs fonctionnels. Ces objectifs sont génériques donc ne sont pas spécifiques à un poste ou une personne. Ils seront du type : revoir les emballages et l’étiquetage en fonction des risques de dégradation pendant le chargement et le transport.
Phase 4- Action
8-Développer un plan d'action
Une fois les objectifs fonctionnels déterminés, le plan d’action doit être effectué pour permettre leur réalisation.
Il tiendra compte des tâches :
• Définition des tâches.
• Découpages des taches : Planning, Allocation des ressources, Responsabilités, Objectifs, Indicateurs de performance.
Le facteur humain est aussi très important car comme tout changement dans l’organisation du travail, des freins peuvent apparaître. D’où la nécessité de communiquer pour obtenir l’acceptation des nouvelles méthodes par le personnel, ainsi que l’engagement total de la direction.
9-Mise en œuvre et mesure des progrès
Il existe 4 manières de mettre en place une nouvelle orientation stratégique :
• La voie hiérarchique : l’encadrement direct du service concerné,
• Le management de projet : un groupe de travail permet la gestion des projets plus complexes,
• Le recours à un pilote de processus responsable de la mise en place et du suivi du processus,
• Le cercle qualité composé de volontaires (5 à 10 personnes) directement impliqués dans le processus à modifier.
Une fois la mise en place du projet réalisée, il faut mesurer les performances. Le suivi doit se faire avec un indicateur en lien direct avec la progression du projet par rapport aux objectifs fixés. La conduite du projet sera ensuite modifiée selon les performances obtenues.
10-Réajustement du benchmarking
Cette étape permet un feed-back sur la méthode utilisée pour réaliser le benchmarking. Cela permet de réaliser les actions nécessaires afin de faire rentrer dans les mœurs l’utilisation du benchmarking et le placer comme processus permanent dans l’entreprise.
Un questionnaire du type suivant peut faciliter la réalisation du réajustement :
• Compréhension du processus de benchmarking
• Importance et valeur du benchmarking
• Le processus en dix étapes est-il compris ?
• Le benchmarking a-t-il un intérêt ?
• Les objectifs tirés des références de benchmarking sont-ils réalistes ?
• Où et comment peut-on améliorer le benchmarking ?
• Que voudrez-vous savoir de plus sur le benchmarking ?
V -La mise en place du Benchmarking
1-Les conditions à remplir avant d'envisager le benchmarking
Un benchmarking efficace demande un petit investissement de départ, mais le retour sur investissement le justifie largement.
1. Une entreprise prête est une entreprise qui possède une équipe motivée, disponible et disposée à mettre en œuvre des pratiques nouvelles. Cette condition est primordiale.
2. Il est indispensable d’obtenir l’engagement actif de la direction dans le benchmarking. Elle doit être capable de conduire le changement et de donner du sens à l’entreprise.
3. Pour tirer un bénéfice optimum du benchmarking, l’équipe doit travailler sur le bon sujet d’où la nécessité de faire un choix judicieux du domaine, objet du benchmarking.
4. Ce choix suppose une bonne connaissance de soi-même, c’est à dire d’avoir évalué et mesuré les processus clés de son entreprise
5. Enfin, il faut identifier les indicateurs de mesure importants pour le processus choisi permettant ainsi de renseigner de manière objective sur la performance et le degré de réussite.
2-Les règles à connaître sur le bout des doigts
1. Ne jamais demander à votre partenaire de benchmarking (c’est à dire l’entreprise ou le groupe avec lequel vous avez choisi de partager des informations) des informations que vous ne voudriez pas communiquer sur votre entreprise.
2. Si vous avez le moindre doute sur le niveau de confidentialité d’une réponse attendue par votre partenaire, ne la communiquez pas avant de vous être assuré de son niveau de sensibilité ou d’avoir signé un accord de confidentialité.
3. Un benchmarking bien conduit doit déboucher sur un partage d’informations mutuellement bénéfiques.
4. Le contact initial avec le partenaire de benchmarking devra être mené comme s’il s’agissait de nouer une relation amicale et durable.
5. Rappelez-vous qu’une entreprise n’est la meilleure dans tout ce qu’elle fait. Ce n’est pas parce qu’une équipe de benchmarking aura déterminé que telle entreprise est meilleure que vous pour tel processus, qu’elle est aussi la meilleure sur tel autre que vous avez décidé de comparer. 6. Respecter tous les engagements passés avec votre partenaire.
3-Les freins et les pièges du benchmarking
Pour toute entreprise qui commence à faire du benchmarking, il est utile de connaître les freins et les pièges les plus courants car ceux-ci peuvent être fatals à l’effort de benchmarking. Il est peu probable d’être confronté à tous mais il y a de fortes chances pour rencontrer l’un ou l’autre sur le chemin.
1. Sans soutien de la direction, il est difficiles de faire du benchmarking un succès car les différentes couches du management ne sont pas sensibilisées et impliquées dans la démarche.
2. Vouloir faire de tout l’objet du benchmarking. Il faut hiérarchiser ce qui est véritablement matière à faire du benchmarking.
3. Le benchmarking ne doit pas être considéré comme n’importe quel investissement : il comprend une part de risque et il est difficile de justifier un benchmarking par sa rentabilité.
4. Ne pas tenter de faire un bon benchmarking sans les connaissances de base indispensables, car sinon c’est comme prendre le volant d’une voiture sans avoir appris à conduire. Pour mener à bien une action de benchmarking et maximiser les opportunités de retour sur investissement, une personne de l’équipe doit avoir reçue une formation.
5. Une mauvaise communication constitue probablement un frein majeur au bon déroulement du benchmarking. Sans partage du projet et des résultats, la démarche risque de s’essouffler rapidement et le retour sur investissement peu perceptible.
Il faut en revanche ne pas perdre de vue de sélectionner des partenaires comparables soit par leur activité, leur produit, leur fragilité vis-à-vis d’un service critique (par exemple l’expédition), leur fonction ou taille.
La prise de contact avec les partenaires potentiels est nécessaire pour connaître leurs positions vis-à-vis de la pratique du benchmarking. Le déroulement de la collecte d’information en dépend.
3-Déterminer les moyens de collecte d'information et collecte proprement dite
Avant une visite, il est important d’épuiser l’ensemble des sources d’informations disponibles. Cela permet de bien identifier le partenaire afin d’optimiser la rencontre avec les différents interlocuteurs.
Pour se renseigner sur une entreprise, il existe 3 grandes familles de sources d’informations :
• Les banques de données publiques : coupures de presse, Kompass…
• Internet ;
• Les associations professionnelles qui donnent accès à des données suffisantes pour identifier les entreprises.
Une fois la recherche d’information sur le partenaire terminée, l’élaboration du questionnaire peut être effectuée.
La prise de contact avec l’entreprise partenaire se fait la plupart du temps par l’une des méthodes suivantes : *
• Questionnaire par courrier
• Interview téléphonique
• Visite sur le site
La dernière méthode est la plus intéressante car elle permet une meilleure compréhension du processus visé et de clarifier instantanément les zones d’ombre.
Phase 2-L'analyse
4-Déterminer les écarts
Les données recueillies en interne et chez le partenaire vont permettre de mesurer les écarts ; les quantifier rend visible les possibilités d’amélioration.
Il existe 3 types d’écarts :
• Négatif : le partenaire est plus performant et une étude approfondie permettra de trouver les causes de l’écart et de le diminuer. Dans ce cas le partenaire peut servir de référence ;
• Nul : cas très rare et temporaire ;
• Positif : le fonctionnement interne se révèle le plus performant. Le benchmarking ne permettra pas l’apport de possibilités d’amélioration.
5-Projeter les niveaux de performance futurs
Cette étape permet de fixer des objectifs par rapport à des facteurs clefs qui sont responsables de la réussite de l’entreprise visitée. L’entreprise partenaire peut alors servir de référence pour établir les niveaux de performance.
Phase 3-Intégration
6-Communiquer les résultats de l'analyse
Cette étape permet de convaincre les interlocuteurs de l’intérêt de la démarche. Expliquer la méthode utilisée pour arriver à la définition des objectifs permet l’adhésion des différents interlocuteurs dans l’entreprise.
Chaque personne mal informée est un frein potentiel, car lorsqu’il y a une incompréhension des motifs d’un changement dans la méthode de travail, la décision peut paraître autoritaire.
La communication peut se faire sur trois fronts :
• Le personnel
• Les fournisseurs
• Les clients voir même le grand public
L’argument fort qu’il est utile d’utiliser, est que la méthode qui va être mise en place fonctionne très bien dans l’entreprise partenaire tout en améliorant ses performances.
7-Établir les objectifs fonctionnels
Pour rendre opérationnelle la stratégie découlant du benchmarking il faut définir des objectifs fonctionnels. Ces objectifs sont génériques donc ne sont pas spécifiques à un poste ou une personne. Ils seront du type : revoir les emballages et l’étiquetage en fonction des risques de dégradation pendant le chargement et le transport.
Phase 4- Action
8-Développer un plan d'action
Une fois les objectifs fonctionnels déterminés, le plan d’action doit être effectué pour permettre leur réalisation.
Il tiendra compte des tâches :
• Définition des tâches.
• Découpages des taches : Planning, Allocation des ressources, Responsabilités, Objectifs, Indicateurs de performance.
Le facteur humain est aussi très important car comme tout changement dans l’organisation du travail, des freins peuvent apparaître. D’où la nécessité de communiquer pour obtenir l’acceptation des nouvelles méthodes par le personnel, ainsi que l’engagement total de la direction.
9-Mise en œuvre et mesure des progrès
Il existe 4 manières de mettre en place une nouvelle orientation stratégique :
• La voie hiérarchique : l’encadrement direct du service concerné,
• Le management de projet : un groupe de travail permet la gestion des projets plus complexes,
• Le recours à un pilote de processus responsable de la mise en place et du suivi du processus,
• Le cercle qualité composé de volontaires (5 à 10 personnes) directement impliqués dans le processus à modifier.
Une fois la mise en place du projet réalisée, il faut mesurer les performances. Le suivi doit se faire avec un indicateur en lien direct avec la progression du projet par rapport aux objectifs fixés. La conduite du projet sera ensuite modifiée selon les performances obtenues.
10-Réajustement du benchmarking
Cette étape permet un feed-back sur la méthode utilisée pour réaliser le benchmarking. Cela permet de réaliser les actions nécessaires afin de faire rentrer dans les mœurs l’utilisation du benchmarking et le placer comme processus permanent dans l’entreprise.
Un questionnaire du type suivant peut faciliter la réalisation du réajustement :
• Compréhension du processus de benchmarking
• Importance et valeur du benchmarking
• Le processus en dix étapes est-il compris ?
• Le benchmarking a-t-il un intérêt ?
• Les objectifs tirés des références de benchmarking sont-ils réalistes ?
• Où et comment peut-on améliorer le benchmarking ?
• Que voudrez-vous savoir de plus sur le benchmarking ?
V -La mise en place du Benchmarking
1-Les conditions à remplir avant d'envisager le benchmarking
Un benchmarking efficace demande un petit investissement de départ, mais le retour sur investissement le justifie largement.
1. Une entreprise prête est une entreprise qui possède une équipe motivée, disponible et disposée à mettre en œuvre des pratiques nouvelles. Cette condition est primordiale.
2. Il est indispensable d’obtenir l’engagement actif de la direction dans le benchmarking. Elle doit être capable de conduire le changement et de donner du sens à l’entreprise.
3. Pour tirer un bénéfice optimum du benchmarking, l’équipe doit travailler sur le bon sujet d’où la nécessité de faire un choix judicieux du domaine, objet du benchmarking.
4. Ce choix suppose une bonne connaissance de soi-même, c’est à dire d’avoir évalué et mesuré les processus clés de son entreprise
5. Enfin, il faut identifier les indicateurs de mesure importants pour le processus choisi permettant ainsi de renseigner de manière objective sur la performance et le degré de réussite.
2-Les règles à connaître sur le bout des doigts
1. Ne jamais demander à votre partenaire de benchmarking (c’est à dire l’entreprise ou le groupe avec lequel vous avez choisi de partager des informations) des informations que vous ne voudriez pas communiquer sur votre entreprise.
2. Si vous avez le moindre doute sur le niveau de confidentialité d’une réponse attendue par votre partenaire, ne la communiquez pas avant de vous être assuré de son niveau de sensibilité ou d’avoir signé un accord de confidentialité.
3. Un benchmarking bien conduit doit déboucher sur un partage d’informations mutuellement bénéfiques.
4. Le contact initial avec le partenaire de benchmarking devra être mené comme s’il s’agissait de nouer une relation amicale et durable.
5. Rappelez-vous qu’une entreprise n’est la meilleure dans tout ce qu’elle fait. Ce n’est pas parce qu’une équipe de benchmarking aura déterminé que telle entreprise est meilleure que vous pour tel processus, qu’elle est aussi la meilleure sur tel autre que vous avez décidé de comparer. 6. Respecter tous les engagements passés avec votre partenaire.
3-Les freins et les pièges du benchmarking
Pour toute entreprise qui commence à faire du benchmarking, il est utile de connaître les freins et les pièges les plus courants car ceux-ci peuvent être fatals à l’effort de benchmarking. Il est peu probable d’être confronté à tous mais il y a de fortes chances pour rencontrer l’un ou l’autre sur le chemin.
1. Sans soutien de la direction, il est difficiles de faire du benchmarking un succès car les différentes couches du management ne sont pas sensibilisées et impliquées dans la démarche.
2. Vouloir faire de tout l’objet du benchmarking. Il faut hiérarchiser ce qui est véritablement matière à faire du benchmarking.
3. Le benchmarking ne doit pas être considéré comme n’importe quel investissement : il comprend une part de risque et il est difficile de justifier un benchmarking par sa rentabilité.
4. Ne pas tenter de faire un bon benchmarking sans les connaissances de base indispensables, car sinon c’est comme prendre le volant d’une voiture sans avoir appris à conduire. Pour mener à bien une action de benchmarking et maximiser les opportunités de retour sur investissement, une personne de l’équipe doit avoir reçue une formation.
5. Une mauvaise communication constitue probablement un frein majeur au bon déroulement du benchmarking. Sans partage du projet et des résultats, la démarche risque de s’essouffler rapidement et le retour sur investissement peu perceptible.
Conclusion
En conclusion, le benchmarking, parce qu’il est source de progrès, fait désormais partie intégrante de toute démarche de management par la qualité totale (TQM). Il est aujourd’hui devenu un outil de management complet qui permet de dire à quel moment une entreprise est devenue la meilleure et comment elle y est parvenue. Une parfaite compréhension de la part de tous, « qu’être le meilleur » est un « objectif mouvant » et que le benchmarking est une démarche continue qui doit être finalement institutionnalisée au sein de l’entreprise.
En conclusion, le benchmarking, parce qu’il est source de progrès, fait désormais partie intégrante de toute démarche de management par la qualité totale (TQM). Il est aujourd’hui devenu un outil de management complet qui permet de dire à quel moment une entreprise est devenue la meilleure et comment elle y est parvenue. Une parfaite compréhension de la part de tous, « qu’être le meilleur » est un « objectif mouvant » et que le benchmarking est une démarche continue qui doit être finalement institutionnalisée au sein de l’entreprise.
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