Les sources d’informations en contrôle de gestion

Les informations du contrôle de gestion peuvent être comptables, financières, et en général quantitatives, et permettent d’apprécier la performance financière d’une entreprise. Les informations sont très diversifiées, et maintenant de natures qualitatives, et touchent d’autres domaines que la finance (RH, processus qualité, satisfaction clients, processus opérationnels).
      De plus en plus les entreprises développent un contrôle de gestion qui permet de définir la performance en matière de développement durable et d’aspects sociaux. Le contrôle de gestion doit être en accord avec la stratégie de l’entreprise.
      Les informations sont internes, et proviennent des systèmes d’informations de l’entreprise. Elles peuvent être aussi externes, et provenir de l’environnement de l’entreprise (marché, normes, clients, fournisseurs).

Tout au long de notre développement, nous définir quelques notions, parler du pilotage de la performance, donner les sources d’informations en contrôle de gestion, avant de faire une comparaison entre le tableau de bord et le Reporting et conclure.

Définitions

 Une source d’information peut être définie comme étant une origine de l’information, une racine de l’information … d’ où provient, d’où est née l’information. Un système de contrôle peut se définir comme un système d’assurance qualité des décisions doté de deux objectifs : une évaluation de la performance et un repérage et une réduction des dysfonctionnements » (H.Bouquin, 1989). Cette définition met avant deux dimensions du contrôle : la décision et la mesure. Le contrôle c’est aussi un ensemble de mécanismes et de processus qui permettent à une organisation de s’assurer que les décisions et les comportements développés en son sein sont en cohérence avec ses finalités. Et pour y parvenir, il utilise deux types de mécanismes : un mécanisme de coordination de la décision (Performance du système décisionnel) et un mécanisme d’animation (Performance dans le comportement des acteurs).

 I/ Les sources d’informations en contrôle de gestion

Elles vont permettre de définir les objectifs comptables et financiers, d’établir des prévisions, et comparer les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés.
      Les sources d’informations vont concerner les différents centres de responsabilité et les objets de contrôle, ainsi que l’entreprise dans son ensemble. Le poids des objectifs et des indicateurs de performance économique et financière n’est pas le même dans toutes les organisations. Cependant, piloter cette performance, grâce au contrôle de gestion, va nécessiter tout d’abord de l’appréhender et de savoir la mesurer. Cela se fait dans le but, ensuite, de trouver et d’utiliser les sources d’informations qui seront pertinentes. Cela suppose de trouver les meilleurs indicateurs, qui doivent être maîtrisés par le contrôleur de gestion.
      Leurs intérêts et leurs limites doivent être connus pour juger du cadre du contrôle. Le contrôleur de gestion doit aussi prendre en compte les influences de la normalisation comptable. Les informations peuvent être comptables, financières, en générale quantitatives, traditionnelles, récentes… Mais aussi des informations d’appuis telles que le Benchmarking et le Réengenering.

1/ Les informations comptables et financières

Pour mesurer et analyser les performances à posteriori, plusieurs instruments peuvent être utilisés.

a/ Les informations comptables

ü  la comptabilité générale :

Elle permet de déterminer le résultat d'une période grâce au compte de résultat ainsi de la situation du patrimoine en fin de période par le biais du bilan.

La comptabilité générale constitue l'outil de base pour le pilotage d'une entreprise car, des notions importantes telles que la valeur ajoutée et le résultat avant impôt, y sont identifiées.

En revanche, cet outil présente des limites qui proviennent de sa lourdeur, de son exhaustivité et de la complexité à laquelle elle se trouve tenue par la législation économique et fiscale. Il en résulte qu'il est le plus souvent tardif, trop détaillé et peu compréhensible pour les gestionnaires opérationnels.

ü  la comptabilité analytique :

C’est par la comptabilité analytique que les performances internes d'une entreprise peuvent être mises en œuvre (par produit, par fonction ou par département). Elle est composée d'un ensemble de méthodes de collectes, d'enregistrement et de traitement des données concernant l'activité de l'entreprise en vue de déterminer des coûts, des prix de revient et des résultats ainsi de calculer les indicateurs de gestion qui permettent de prendre les meilleures décisions.

Malheureusement l'expérience montre que la comptabilité analytique, dans son organisation administrative, est le plus souvent identique à la comptabilité générale. Elle publie, elle aussi des résultats trop tardivement par rapport à la période considérée.

b/ Les informations financières

ü  le contrôle budgétaire :

 Le suivi budgétaire a pour objectif de comparer le niveau des réalisations aux prévisions préétablis. Il permet de constater les écarts et d'analyser leurs causes et origines pour prendre les mesures correctives idoines.

Certes, la gestion budgétaire représente l'outil incontournable pour le pilotage des actions mises en œuvre dans l'entreprise, mais elle présente un inconvénient lié à la lenteur de fourniture des informations et au volume important de cette dernière, alors que les impératifs de la gestion actuelle imposent de capacité de réaction rapide.

ü  le Reporting :

Il est définit comme étant : "un ensemble de procédures de circulation des informations assurant leur remontée régulière et formalisée des filiales et des unités de base vers les niveaux hiérarchiques supérieurs et la direction générale".

Le Reporting est un outil de contrôle, à posteriori, il permet de rendre compte des activités déléguées et de faire remonter les informations des unités élémentaires jusqu'au sommet de la hiérarchie. Il focalise l'attention des dirigeants sur les objectifs délégués à leurs subordonnés, ce qui leur permet de vérifier le degré de leur réalisation et d'évaluer la performance des responsables.

ü  le tableau de bord :

ü   Les tableaux de bord sont les instruments de pilotage à court terme dirigé vers l'action, ils comportent un nombre limité d'indicateurs clairs et pertinents. Ces derniers peuvent être financiers, physiques et/ou qualitatifs.

Par leur aspect synthétique, les tableaux de bord attirent l'attention des responsables sur les points clés de leur gestion et améliorent ainsi la prise de décision.

2/ Les informations d’appuis

ü  Le Benchmarking.

C’est le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter les meilleures pratiques des autres en vue d'améliorer les performances de l'organisation en question.

ü  le réengenering

 Il permet de reconfigurer une fonction ou des processus afin d'améliorer la qualité du service rendu au client.

II/ Comparaison entre Tableau de Bord et Reporting.

Souvent, on confond entre le tableau de bord et le Reporting, même si on peut relever certains points communs mais ils restent différents.

ü  Points communs entre tableau de bord et Reporting :

Une simple description des deux notions, plusieurs similitudes peuvent apparaître :

• tous les deux sont des outils d'aide à la prise de décision, offrant la possibilité d'adoption des mesures correctives;
• ils reposent sur le principe de comparaison entre les objectifs à atteindre et les résultats réalisés.
• ils permettent de déceler les anomalies et les perturbations et mettent en évidence les tendances.
• enfin, ils s'adaptent à l'organisation et à son évolution.

ü  Les différences entre le tableau de bord et le Reporting :

Comme le montre le tableau ci-après le tableau de bord diffère du Reporting sur plusieurs points :

 Tableau de comparaison entre le Reporting et le tableau de bord.

Reporting	Tableau de bord
Se focalise sur le degré de réalisation des objectifs;	Suit la manière dont les objectifs sont réalisés;
Synthétise des informations destinées aux supérieurs hiérarchiques. Ces informations sont orientées vers la vérification;	Synthétise des informations propres à un responsable. Il est tourné, essentiellement, vers une information opérationnelle orientée vers le pilotage;
Il est essentiellement constitué d'indicateurs financiers déterminés après l'action.	Il repose sur une sélection des informations (qualitatives, quantitatives ou physiques) pour ne retenir qu'un nombre limité d'indicateurs;
C'est un outil de contrôle, a posteriori des responsabilités déléguées;	Il sert de suivre et d'anticiper les actions;
Généralement, il est de périodicité mensuelle.	Il peut être d'une périodicité quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle selon les besoins du dirigeant et de l'activité suivie.

On note par ailleurs, des sources d’informations traditionnelles  mais également des sources d’informations récentes.

III/ Les Sources d’informations traditionnelles

Ces sources d’informations nécessitent le contrôle de la performance financière, commerciale, logistique, en production, en Recherche et Développement et en conception de nouveaux produits.