le contrôle de gestion et la gestion budgétaire 

 présenté par certain(e)s étudiant(e)s de l'Université Amadou Hampaté Ba de Dakar 

Une définition classique du contrôle de gestion le décrit comme « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation » (Anthony). Ainsi, il faut comprendre le mot contrôle au sens de maitrise et non de surveillance. Les dirigeants d’une entreprise doivent avoir la maitrise de sa gestion, de la même façon qu’un conducteur doit avoir la maitrise de son  véhicule.

Pour les petites entreprises, cette maitrise ne nécessite aucun outil particulier car le dirigeant exerce un contrôle direct sur les opérations réalisées. En revanche, dès que la croissance de l’entreprise nécessite le recours à la délégation, les dirigeants doivent mettre en œuvre des outils leur permettant :

§  d’une part, de collecter les informations nécessaires pour prendre des décisions pertinentes,

§  de s’assurer que leurs décisions sont bien appliquées (incitation et contrôle)

Le contrôle de gestion comprend tous ces outils, en particulier :

§  la comptabilité de gestion (analyse des coûts),

§  la gestion budgétaire (élaboration des budgets et contrôle des écarts),

§  les tableaux de bord…

Toutefois, nous allons beaucoup plus nous appesantir sur le lien étroit qui lie le contrôle de gestion à la gestion budgétaire. Sous ce rapport nous parlerons dans un premier temps du contrôle de gestion, ensuite nous essayerons de faire de même pour la gestion budgétaire et enfin, nous parlerons du lien entre le contrôle de gestion et la gestion budgétaire.

I.        LE CONTRÔLE DE GESTION

A. Le concept de contrôle de gestion

La mission du contrôle de gestion consiste à fournir à tous les responsables les moyens de piloter, de prendre des décisions propres à assurer le devenir de l’entreprise en ayant en leur disposition la connaissance la plus leur situation actuelle.

1.  La maitrise de la gestion

La notion de contrôle est utilisée dans le sens de la maîtrise de la gestion. Cette maîtrise est assurée par les responsables opérationnels et la direction générale. Le contrôleur de gestion a pour vocation de les aider à obtenir cette maîtrise, en mettant en œuvre les outils nécessaires à la définition des objectifs, l’élaboration des plans d’action et le suivi des réalisations.

2.  Projection dans le futur

Le contrôle de gestion a donc une vocation de :

§  Dynamisme

§  Projection dans le futur

§  Aide à l’action

Et non pas de bureaucratie et de lourdeur.

On peut comparer le contrôleur de gestion à un navigateur qui se trouve à côté du commandant d’un bateau. Ce n’est pas le navigateur qui dirige, qui commande la manœuvre.

A partir des informations recueillies, il mesure la route parcourue, il identifie les routes possibles. C’est le commandant qui choisit la route et dirige la manœuvre avec ses officiers.

3.  Réponses aux objectifs économiques

Le contrôle de gestion doit répondre aux objectifs économiques de l’entreprise liés à la rentabilité et la suivre. C’est à partir de ces objectifs que se définissent les problèmes à résoudre compte tenu de l’environnement, la concurrence, etc... Quelles sont les compétences à acquérir, les technologies à maîtriser, les stratégies à étudier et les choix à faire.

4.  Le contrôle de gestion, fonction d’aide à la direction

Le contrôle de gestion est une fonction d’aide à la direction générale et aux responsables opérationnels, pour fixer les objectifs, définir les moyens et les méthodes afin d’atteindre ces objectifs, compte tenu des contraintes de l’entreprise, et suivre la mise en oeuvre pour s’assurer qu’ils atteignent effectivement les objectifs visés.

B. Organisation

Par rapport à cette dynamique, quelle est la structure des responsabilités opérationnelles que l’entreprise a mises ou va mettre en œuvre pour gagner la partie ? Il s’agit bien sûr d’une organisation « technique » dans les domaines du commercial, de la recherche, de la production, de l’administration… car l’organisation évolue dans le temps, en fonction des problèmes à résoudre.

C. Le potentiel humain

L’organisation essaye de mettre en valeur le potentiel humain dont l’entreprise dispose. On peut toujours envisager son évolution, mais à un instant donné, cette évolution est peu rapide, sauf les cas extrêmes de restriction, qui sont nécessaires pour faire face à des changements majeurs dans l’évolution de l’entreprise.

D. Les objectifs du contrôle de gestion

D’une manière générale, le but principal du contrôle de gestion est de faire amener l’entreprise vers l’objectif ultime de son organisation. Son rôle consiste à ce que les éléments qui constituent cette organisation apportent le meilleur concours à la réalisation de son objectif, et d’aider les opérationnels à atteindre ensemble les buts visés par l’entreprise« dans de bonnes conditions d’efficacité ».

E. Maitrise de la gestion

·         Conditions pour assurer une bonne maitrise de la gestion

ü  Nécessité d’une décentralisation des responsabilités avec le maintien de la coordination.

ü  Nécessité d’une décentralisation du système budgétaire en gérant des centres de responsabilité ou unités de gestion, dont le découpage est adapté à l’organisation.

·         Rôles du contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion doit assurer que :

ü  les objectifs sont traduits en un ensemble cohérent de sous objectifs pour les responsables opérationnels

ü  les plans précis permettent d’atteindre les objectifs avec les moyens disponibles et qu’ils sont effectivement réalisés

F. La coordination

·         La coordination Verticale

Elle s’effectue entre les différentes unités opérationnelles, pour s’assurer que les objectifs sont compatibles avec les moyens.

·         La coordination Horizontale

Elle est mise en œuvre pour assurer la coopération entre les différentes unités, et l’adéquation entre les ressources et les moyens

·         Le facteur Humain

ü  Apprécier les performances des différentes fonctions et des différents individus

ü  Motivation : procéder à l’évaluation individuelle des responsables, qui doit être liée à un à système de sanctions récompenses adéquats.

·         Maitrise de l’activité

ü  Mesure de l’activité de l’entreprise et de ses principales unités opérationnelles, en vue de rechercher des gains de productivité et la rendre plus efficace.

ü  Maîtrise des risques dont l’entreprise est susceptible de subir.

ü  Amélioration de l’efficacité par la conception et la bonne utilisation du système d’information de gestion qui doivent pouvoir restituer aux différents niveaux de la hiérarchie, les informations qui permettent d’assurer pleinement leurs responsabilités dans le cadre de délégations reçues.

ü  Détermination des normes et des standards en matière de rentabilité et d’activité puis comparaison avec les résultats obtenus.

G. Maitriser la rentabilité

ü  Mesure de la rentabilité globale de l’entreprise, de ses principales activités et de ses produits.

ü  Faire évoluer la rentabilité par l’augmentation des produits ou la réduction des coûts

H. Maitriser l’évolution de l’entreprise

Maîtrise de l’évolution de l’entreprise par :

ü  L’élaboration de normes de prévisions en fonction d’objectifs fixés, le suivi des réalisations correspondantes ainsi que par l’analyse des écarts constatés et les actions  correctrices qui peuvent en découler.

ü  Mise en œuvre d’une planification à moyen terme dans le cadre d’une stratégie définie et la détermination de budgets annuels cohérents avec les plans à moyen terme.

ü  Assurer une meilleure exploitation et développement de l’entreprise par une utilisation optimale des moyens d’exploitation, une meilleure gestion du personnel et en mesurant des décisions stratégiques.

II.     LA GESTION BUDGETAIRE

Le budget d’entreprise est établi pour atteindre un objectif. Ceci traduit une démarche volontaire de l’entreprise : elle vise un objectif quantifié à une date certaine. La finalité du  travail de préparation budgétaire est de mettre au point un plan d’action qui permette d’atteindre l’objectif visé.

Cet objectif global de l’entreprise doit être quantifié et à priori.

B.  Rôles du budget

Le système budgétaire joue simultanément trois rôles :

ü  il est un élément du contrôle de gestion ;

ü  il est un moyen de planification ;

ü  enfin, comme tout élément d’un dispositif de contrôle,

Il doit rendre cohérents trois pôles :

• Les personnes, leurs intentions et motivations

• Les buts poursuivis par l’entreprise

•Les déclinaisons de ces buts dans l’organisation

A.      Les budgets sont un élément du contrôle de gestion

Cela signifie qu’ils sont conçus pour permettre les fonctions de finalisation, de pilotage et de post évaluation, sur un horizon de court terme généralement annuel. Le choix de l’année comme référence budgétaire est souvent justifié par le coïncidence nécessaire avec l’exercice comptable. En tant qu’instrument de contrôle, le système budgétaire est certainement plus efficace lorsqu’il est conforme à la réalité du cycle économique.

B.      Les budgets sont un instrument de planification

Cette caractéristique des budgets appelle deux commentaires :- ils ne sont qu’un instrument de contrôle de gestion ;- ils transcrivent les plans dans un langage particulier, celui de la comptabilité et de la finance.

III.   LE BUDGET DANS LE PROCESSUS DE CONTRÔLE DE GESTION

Le « processus de contrôle » permet de :

ü  Fixer des objectifs

ü  Mettre au point des plans d’action et élaborer les prévisions permettant d’atteindre ces objectifs

ü  Interpréter les résultats partiels en vue de prendre les décisions correctrices appropriées pour atteindre les objectifs.

ü  Ce processus est le cœur et la finalité du contrôle de gestion.

Le point de départ est la phase de travail sur le moyen ou long terme. Cette phase correspond à la planification, au cours de laquelle on aboutit à une définition d’objectifs à long terme et à une définition opérationnelle de la stratégie. Il s’agit de définir concrètement les politiques de commercialisation, d’investissement et de gestion de la production, d’organisation et de gestion des ressources humaines, de gestion financière. A partir de ces politiques à moyen terme, la phase de budgétisation va commencer par la fixation des objectifs à court terme, généralement un an. Ils découlent logiquement des programmes d’action à moyen terme. En cours de route, on fait le point périodiquement en mesurant les résultats partiels.

Conclusion

En définitive, le contrôle de gestion entre aussi en relation avec d’autres activités telle que la gestion budgétaire, qu’il s’agisse des fonctions du chiffre d’affaires ou de fonctions exerçant d’autres types de contrôle (par exemple en relation avec les ressources humaines ou l’audit interne). La gestion budgétaire correspond à une vision technicienne du contrôle de gestion et se définit comme l’ensemble des techniques mises en œuvre pour établir les prévisions à court terme applicables à la gestion d’une entreprise et pour les comparer aux résultats effectivement constatés. Cette vision un peu réductrice de la gestion budgétaire correspond dans la réalité aux taches effectivement remplies par les contrôleurs de gestion

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