Algérie : la situation économique du pays 

Depuis l'indépendance, l'Algérie a lancé de grands projets économiques pour mettre en place une assise industrielle dense. Une bonne partie de la rente pétrolière a été réinvestie dans les projets de développement économique7

Cependant, en dépit des réalisations importantes (routes, métro, autoroutes, universités, usines, etc.), qui ont été réalisées en grande partie grâce à la manne pétrolière et gazière, l’économie algérienne, passant par divers stades de turbulences, n’arrive toujours pas à trouver ses repères et à tirer les leçons des échecs précédents8. Beaucoup d'experts estiment qu'il y'a un manque de visibilité dans la politique économique de l'État, en effet, pour éviter l'instabilité politique, juridique et sociale, l'État peine à adopter une nouvelle économie moins dépendante des hydrocarbures9.

Dans les années 1980, l'économie algérienne a connu des difficultés importantes. En effet, le contre-choc pétrolier de 1986 a porté un coup dur à une économie quasiment rentière, c'est la période des plans anti-pénurie et de stabilisation. Aux débuts des années 1990, l'Algérie a engagé des réformes structurelles concrétisant ainsi le passage à l'économie de marché. En 2012, l'économie algérienne demeure très fortement dépendante de la rente des hydrocarbures, qui représentent la principale source de revenus du pays, sans être parvenue à se diversifier et à mettre en place une industrialisation compétitive au plan international

Crise en zone euro: les marchés financiers encouragés par les propos franco-allemands
27.07.2012 Les Bourses européennes étaient en hausse et les taux à dix ans italiens et espagnols se détendaient vendredi après-midi, confortés par la réaction positive de hauts dirigeants européens, dont les Allemands, aux propos du président de la BCE jeudi.
La Bourse de Francfort, le 24 juillet 2012
La Bourse de Francfort, le 24 juillet 2012 © Daniel Roland

Après une matinée en recul ou à l'équilibre, les Bourses européennes sont repassés dans le vert en début d'après-midi et maintenaient cette tendance haussière à la faveur des bonnes nouvelles sur la zone euro. A cela s'est ajoutée une publication américaine sur le PIB du 2e trimestre qui est certes en recul, mais de manière moins significative qu'attendu par le marché.

Le PIB américain a augmenté de 1,5% en rythme annualisé d'avril à juin, contre 1,2% attendu. Au 1er trimestre le PIB avait cru de 2%.

Vers 16H15 (14H15 GMT), la Bourse de Madrid gagnait 3,30%, Milan +2,68%, Paris +1,75% et Francfort +1,13%.

Sur le marché obligataire, là où s'échangent les titres de dette déjà émis par les Etats, le taux espagnol à 10 ans se détendait nettement à 6,618% contre 6,928% la veille à la clôture. De son côté, le taux italien, qui était déjà repassé sous les 6% dans la matinée, reculait encore à 5,890% contre 6,056% la veille.

L'euro a également profité de cette embellie, s'envolant vers 16H30 (14H30 GMT) au-dessus de 1,270 face au dollar, contre 1,2280 dollar jeudi vers 21H00 GMT.

Ce sont surtout les propos des dirigeants européens et notamment des Allemands qui ont permis aux marchés financiers de repasser dans le vert en début d'après-midi.

"Le marché est soutenu par un commentaire positif de Wolfgang Schäuble sur la Banque centrale européenne", indique Yves Marçais, vendeur d'actions de Global Equities.

Le ministre allemand des Finances s'est en effet félicité des propos du président de la BCE Mario Draghi, qui s'est dit jeudi prêt à tout faire pour sauver la zone euro.

Par la suite la France et l'Allemagne ont dit leur détermination "à tout faire pour protéger" la zone euro, dans un communiqué commun de la chancellerie et de l'Elysée.

"Les Etats membres, comme les institutions européennes, chacun selon ses prérogatives, doivent remplir leurs obligations à cette fin", précise le communiqué commun.

Pour Andrea Tueni, analyste de Saxo Banque, "on sent que les choses bougent même si on ne sait pas encore très bien dans quel sens. En tous les cas l'Allemagne semble infléchir un peu sa position, ce qui est positif".

Mozambique : l'Afrique inaugure sa première usine publique d'antirétroviraux

 

D'un coût de 27,5 millions de dollars, en partie financé par Vale, la première usine publique d'antirétroviraux du continent a été inaugurée le 21 juillet près de Maputo, au Mozambique.

La nouvelle tombe à pic alors que l'Onusida exhorte les États africains à augmenter la production continentale d'antirétroviraux (ARV). Si en Afrique, leur production était jusqu'à présent l'apanage de petites unités privées, l'usine de Maputo sera la première usine publique du continent, fruit d'un transfert de technologie sud-sud et d'un partenariat public-privé entre le Brésil et le Mozambique. Située dans la banlieue de Maputo, cette usine symbolise « l'excellent partenariat entre les peuples brésilien et mozambicain (...) dans les domaines public et privé », souligne ainsi Michel Temer, le vice-président brésilien qui assistait à l'inauguration du site. L'investissement requis a été assuré à hauteur de 23 millions de dollars par le Brésil et par le géant minier brésilien Vale, implanté au Mozambique, à hauteur de 4,5 millions de dollars.

Démarrage fin 2012

Les médicaments génériques, qui étaient jusqu'à présent fabriqués au Brésil, le seront au Mozambique dès la fin de l'année. Ils seront « certifiés et distribués aux Mozambicains », a souligné le vice-président brésilien. Objectif : réduire la dépendance de l'ancienne colonie portugaise - qui compte plus de 2,5 millions de séropositifs, soit 12 % de la population - envers la communauté internationale, qui finance actuellement 80 % de l'achat de médicaments dans le pays. Seul un dixième des patients séropositifs aurait actuellement accès à un traitement. À l'inverse, le Brésil dispose d'une industrie pharmaceutique publique puissante et affiche un faible taux de prévalence du virus VIH.

Mali : et si les islamistes convoitaient l'or noir?

Le nord du Mali recèlerait un important potentiel pétrolier, gazier et minier. Pourrait-il aiguiser l'appétit des islamistes ?

Le Nord contribue très peu au PIB du Mali, à peine 2 %. Mais le sous-sol des régions de Gao, de Kidal et de Tombouctou suscite beaucoup d'espoir : 850 000 km2 de potentiel gazier et pétrolier, selon les études menées par l'Autorité pour la recherche pétrolière (Aurep). Pour certains analystes, c'est même la seule vraie raison de l'occupation du Nord par les indépendantistes touaregs et les islamistes.

Quatre principaux bassins ont été identifiés dans cette zone : Tamesna (à cheval entre le Mali et le Niger), Taoudenni (qui couvre une partie de l'Algérie et de la Mauritanie), le graben de Gao et le rift de Nara (vers Mopti). Les forages réalisés par le français Total à Taoudenni, coté mauritanien, ont été encourageants.

Insécurité et coûts d'acheminement

Dès 2005, l'Aurep a procédé au découpage de ces bassins en 29 blocs exploitables. La plupart d'entre eux ont été remportés par des petites entreprises, l'algérien Sonatrach (via sa filiale internationale Sipex) et l'italien ENI étant les seules majors à s'être intéressées au potentiel malien. En coentreprise, les deux groupes ont notamment misé sur les blocs 4 et 20. Mais six ans après la première acquisition de Sipex, aucun forage n'est venu confirmer - ou infirmer - les attentes. Outre l'insécurité dans cette partie du pays, les coûts d'acheminement du matériel ont refroidi les ardeurs. En 2011, ENI-Sipex avait déjà investi 30 milliards de F CFA (45 millions d'euros) dans les préparatifs, sans avoir jamais pu creuser. La première vraie tentative était prévue pour février 2012.

Mais le Nord, ce n'est pas seulement du pétrole. Les explorations menées dans l'Adrar des Ifoghas (région de Kidal) ont révélé des sols propices à la présence d'or et d'uranium, tandis que le cercle d'Ansongo (région de Gao) recèlerait du manganèse. De quoi attiser les appétits.

GABON :Olam Palm Gabon lève 228 millions de dollars

Arrangé par Ecobank Capital, le financement permet à la co-entreprise détenue par Olam et l'État du Gabon de lancer la première phase de plantation de 50 000 hectares de palmier à huile.

Joint venture entre Olam (70% du capital) et l’État du Gabon (30%), Olam Palm Gabon vient de boucler une levée de 228 millions de dollars. Les fonds ont été apportés sous forme de dette par plusieurs institutions financières africaines :  Ecobank, Afreximbank, BGFI Bank et la Banque de développement des États de l'Afrique centrale (BDEAC). Ils serviront à financer la première phase d'une plantation de 50 000 hectares de palmier à huile et de la construction d'unités de raffinage ainsi que de plusieurs infrastructures sociales associées au projet (logements, centre de santé, etc). Le projet se veut respectueux des normes internationales en matière de développement durable appuyé sur la norme RSPO (Roundtable on Sustainable Palm Oil).

Olam offensif au Gabon

« Pour nous, cette opération emblématique confirme nos capacités en tant qu'arrangeur de prêts innovants et syndiqués en travaillant avec des institutions financières de référence en Afrique, souligne Ehouman Kassi, directeur général d'Ecobank Capital, la banque d'affaires qui a monté le financement. L'objectif était de fournir, dans le secteur non-pétrolier, un soutien vital à la croissance économique du Gabon et plus généralement de soutenir le financement des opérateurs africains, au moment où l'accès des entreprises africaines au marché international est menacé par la crise de la zone euro. »

Présent sur toute la chaîne de production alimentaire, Olam est très offensif en Afrique en général, et au Gabon en particulier. Outre l'huile de palme, le groupe singapourien a aussi des ambitions dans l'hévéa : il a annoncé il y a quelques mois un partenariat avec l'État gabonais pour un investissement de 183 millions de dollars dans la production de caoutchouc. Il est également partenaire de la zone économique spéciale de Nkok et leader avec l'Indien Tata dans la construction d'une usine d'engrais.

PÉTROLE :L'ancien patron de BP explorera au Maroc et en Côte d'Ivoire

 

Genel Energy, dirigé par l'ancien patron de BP Tony Hayward, boucle une première acquisition au Maroc et en Côte d'Ivoire.

Tony Hayward, le médiatique ex patron du groupe pétrolier BP, débarqué suite à la catastrophe écologique du Golfe du Mexique début 2010, vise désormais l'Afrique du Nord et l'Afrique de l'Ouest. Genel Energy, dont il a pris la tête, vient en effet selon le groupe de presse britannique The Times d'acquérir Barrus Petroleum, une société britannique dont les deux actifs principaux se trouvent au large du Maroc et de la Côte d'Ivoire. Barrus dispose notamment d'un permis de recherche dans la zone Juby Maritime, au large de la ville de Tarfaya, dans le Sud marocain.

150 millions de dollars de revenus

Contrôlé par les financiers Nathaniel Rothschild et Julian Metherell, par Tony Hayward ainsi que par l'homme d'affaires turc Mehmet Emin Karamehmet, Genel Energy est l'un des tous premiers producteurs de pétrole au Kurdistan irakien, avec une production d'environ 42 000 barils par jour et 150 millions de dollars de revenus en 2011. Après avoir fait son entrée sur la bourse de Londres, il disposait fin 2011 de 1,9 milliard de dollars de cash pour réaliser des acquisitions en Afrique et au Moyen-Orient, ses zones de prédilection.

Cameroun : appelez moi Eto'o Telecom

Après les montres de luxe, le footballeur camerounais Samuel Eto'o se lance dans les télécoms. Les premières cartes téléphoniques seront commercialisées à compter du 20 juillet.

Gagnez plus de 20 millions d'euros par an, et bientôt, vous verrez, vous ne saurez plus quoi faire de votre argent. C'est sans doute ce qui est arrivé au footballeur camerounais Samuel Eto'o après avoir accepté, l'été dernier, l'offre du club d'Anzhi Makhachkala (Daguestan). Par le passé, l'ancien joueur de Barcelone et de l'Inter Milan s'était déjà fait remarquer en créant sa marque de montres de luxe (33 500 euros l'unité) dont il avait offert, en 2009, un exemplaire au sprinteur jamaïcain Usain Bolt puis à tous ses coéquipiers des Lions indomptables à l'occasion de la qualification du Cameroun pour la Coupe du monde 2010.

3% du marché d'ici à 2014

Cette fois, il lorgne du côté de la téléphonie mobile et a fondé Eto'o Telecom. Annoncé pour le début de cette année, le lancement des activités de ce nouvel opérateur virtuel avait finalement été reporté faute d'un accord d'itinérance avec le groupe Orange, qui acheminera les communications. Le problème est désormais résolu, et les premières cartes SIM d'Eto'o Telecom devraient être commercialisées au Cameroun à compter du 20 juillet. Christian Kamgna, l'homme de confiance du footballeur, et Charles Gueret, ex-directeur commercial d'Orange en Côte d'Ivoire et coactionnaire de l'entreprise, finalisent le démarrage des opérations. Souvent excessive, la star semble pour le coup raisonnable. Elle ne viserait que 3 % du marché d'ici à 2014, soit un chiffre d'affaires annuel d'au moins 20 millions d'euros. Assez, cependant, pour nourrir sa famille une fois les crampons rangés.

CONTRÔLE DE GESTION : la maîtrise des frais de structure et en quoi le BBZ est plus adapté aux conditions de la situation actuelle 

I.LA MAÎTRISE DES FRAIS DE STRUCTURE

Le BBZ est né, à la fin des années 60, aux Etats-Unis. Cette époque correspondait à un tournant, il s’agissait en effet du passage de la période de croissance à une période de turbulence.

1- Instabilité des débouchés traditionnels,

2- augmentation des contraintes,

3- développement des « indirects »,

4- changements des rapports humains dans l’entreprise.

            1- Instabilité des débouchés traditionnels: les causes de ce changement ce situe à deux niveaux, l’internalisation de la concurrence et des mutations technologiques importantes.

            2- Augmentation des contraintes: tous les mouvements de défense du consommateur concernant la qualité des produits, le respect de l’environnement, la législation antipollution..., la sécurité, l’hygiène des postes de travail, les emplois réservés aux handicapés, les retenues pour la sécurité sociale, les ASSEDIC, les indemnités pour licenciements, l’extension des régimes de protection sociale et de retraite à des catégories sociales non encore couvertes, une plus grande ponction fiscale.

            3- Développement des « indirects »: l’augmentation des contraintes, la nécessité de faire face à de nouveaux défis commerciaux se traduisent par un besoin accru de services fonctionnels de tous types: contrôle, audit, statistiques, recherche, entretien, surveillance, information...D’où une augmentation en valeur absolue du personnel occupé aux tâches ne contribuant pas directement à la production. Parallèlement à cette augmentation en valeur absolue, les domaines indirects ou administratifs ont vu leur importance croître en valeur relative du fait même des innovations industrielles. De plus on constate un transfert en ce qui concerne la qualité du personnel: la personnel des indirects (service d’assistance, services fonctionnels, services administratifs...) tend de plus en plus à gagner de l’importance. Ces dépenses sont beaucoup plus difficiles à cerner et à maîtriser. On peut donc difficilement cerner l’impact sur l’efficacité globale de l’organisation.

            4- Changements des rapports humains dans l’entreprise: les décisions devront toujours être prises par la hiérarchie et appliquées par les hommes de terrain, en revanche ce qui va changer, c’est la façon dont les décisions sont préparées et la façon dont l’ordre est transmis aux opérationnels en vue d’exécution. De plus en plus le personnel à besoin d’être motivé lorsqu’il s’agit d’exécuter une décision. Une bonne partie du travail du cadre consiste dorénavant à informer son personnel, à dialoguer avec lui, à l’écouter, à découvrir ses motivations, à l’encourager à se développer...

- II -

EN QUOI LE BBZ EST PLUS ADAPTE AUX CONDITIONS DE LA SITUATION ACTUELLE

            Face à la situation de crise, diverses solutions sont à chercher. Les principales se situent au niveau de la planification stratégique, laquelle fixe de nouveaux objectifs à long terme, dans les domaines où sont nés de nouveaux besoins. De nouveaux outils doivent être utilisés, parallèlement aux grandes décisions stratégiques pour permettre aux entreprises et services publics de rester efficaces et productifs. C’est à l’occasion de la préparation du budget de l’année que les entreprises, qu’elles soient en difficulté ou non, prennent le plus conscience du caractère limité de leurs ressources. C’est au moment de la budgétisation, que ce soit celle des dépenses d’investissement ou celles des dépenses de fonctionnement, que la tension monte dans l’organisation, que la rivalité s’installent dans les différents services. Le BBZ met en évidence le caractère artificiel de la distinction entre les dépenses d’investissement et les dépenses de fonctionnement. Cette distinction justifie l’existence de deux procédures distinctes en ce qui concerne l’élaboration et l’approbation des budgets qui se déroulent à des dates différentes dans la plupart des organisations. Par définition, les investissements concernent toujours les activités nouvelles, alors que les dépenses de fonctionnement sont souvent la reconduction de dépenses passées connues. L’approche BBZ consiste à appliquer au budget de fonctionnement la même rigueur d’analyse que pour le budget d’investissements. Le domaine d’intervention du BBZ est celui du budget de fonctionnement, mais il doit s’inscrire à l’intérieur d’une stratégie globale bien définie.

Le BBZ tire son efficacité d’un certain nombre de traits qui lui sont caractéristiques:

1- il est mieux adapté à la nécessité du redéploiement,

2- il est conçu spécialement pour maîtriser les frais de structure et les frais indirects,

3- il suscite la participation constructive du personnel,

4- il est fait pour la négociation entre supérieurs et subordonnées,

5- il facilite les choix budgétaires par le lien qu’il établit entre budget et résultats.

            1- Il est mieux adapté à la nécessité du redéploiement: la budgétisation classique se révèle approprié en période de croissance, elle n’a pas été préparée pour faire face à des conditions changeantes. La budgétisation classique introduit une rigidité qui diminue la marge de manœuvre. En revanche le BBZ part du principe que la réflexion budgétaire doit être l’occasion de repenser l’allocation des ressources de façon à coller au mieux aux besoins de l’environnement. Il part du zéro pour définir les besoins.

            2- Il est conçu spécialement pour maîtriser les frais de structure et les frais indirects: tout le monde reconnaît l’efficacité de la budgétisation classique tant qu’il s’agit des coûts directs de production. Cela est loin d’être le cas pour les frais de structure et les frais indirects. Or on constate que la part des frais de structure et des frais indirects dans le prix de revient des entreprises devenait de plus en plus prépondérante. Le BBZ apporte une amélioration par rapport au budget classique, il oblige les managers et la hiérarchie à consacrer plus de temps et de réflexion aux budgets représentant la part la plus importante des dépenses de fonctionnement.

            3- Il suscite la participation constructive du personnel: le BBZ est un instrument pour faciliter le redéploiement des ressources, redéployer ses ressources c’est faire subir un changement à l’organisation, à la fois dans les nouveaux objectifs qui lui sont fixés, dans les méthodes de travail, et surtout dans les mentalités. Tout changement nécessite la participation active des personnes concernées, le BBZ suscite cette participation. Le système de budgétisation classique implique généralement le seul chef de section budgétaire. Le BBZ fait du manager le promoteur même du changement, ce sont les cadres qui suggèrent les changements à effectuer. C’est par une double action que le BBZ parvient à ce résultat: l’implication dans le processus budgétaire d’un niveau hiérarchique inférieur à celui habituellement concerné dans la budgétisation classique; l’utilisation de la méthode incrémentale, c’est à dire la présentation de plusieurs budgets de sorte que quel que soit le budget retenu par la direction, il correspondra à un budget élaboré par le responsable lui-même.

            4- Il est fait pour la négociation entre supérieurs et subordonnées: le BBZ part du principe que les demandes de budgets des managers doivent être discutées avec la direction. Il part du principe qu’un ajustement doit être discutées avec la direction. Il part du principe qu’un ajustement doit être trouvé entre les demandes émanant de différents services, et c’est à la direction qu’il appartient de trancher. La technique incrémentale fait du dépassement des fonds disponibles une chose prévue d’avance. Dans ce contexte même si la direction prend la décision de réduire les budgets, les budgets retenus correspondront toujours à des propositions élaborées et présentées par les managers eux-mêmes.

            5- Il facilite les choix budgétaires par le lien qu’il établit entre budgets et résultats: la finalité première du budget a de tout temps été l’allocation des ressources dans le but d’atteindre un objectif. Mais la pratique courante de la préparation et de l’approbation des budgets a fait que les managers ont perdu de vue cette finalité. Le BBZ pour éviter une telle déviation, fait une obligation dans sa méthodologie, de mettre en parallèle pour chaque proposition budgétaire la performance à atteindre et le budget nécessaire pour son obtention. De ce fait, la finalité du budget est sans cesse rappelée à tous les protagonistes du jeu budgétaire.

                        A chaque fois que le BBZ est en balance avec une autre technique, le BBZ apporte, en plus de l’objectif visé des bénéfices spécifiques:

- le BBZ en tant qu’outil de diminution des coûts, le BBZ n’est pas un simple outil de réduction de coûts. Son action va au-delà et concerne la réallocation générale des frais de fonctionnement. Il se trouve que parmi  les réallocations possibles, l’objectif de réduction des coûts peut être poursuivi. Mais dans ce cas de figure, le BBZ ne se contente pas de viser des diminutions de coûts, il apporte avec lui toutes les améliorations durables.

- le BBZ en tant qu’outil d’innovation et de dynamisme dans l’organisation: le BBZ a comme ambition d’apporter un tel changement au niveau de la culture des organisations, et il possède les moyens de son ambition, à savoir la mesure des performances et leur association à un coût. La grosse faiblesse de la plupart des méthodes de créativité dans les organisations est de rester qualitatives. L’esprit et la méthodologie propres au BBZ permettent aux facultés d’innovation de s’exprimer, de se mesurer et de se renforcer. Le BBZ donne la possibilité aux responsables de centre de décision de s’exprimer, de développer leurs facultés d’innovation et de créativité, afin de trouver la proposition la plus économique, permettant d’atteindre les résultats voulus.

- le BBZ en tant qu’outil de planification: le BBZ ne se positionne pas comme concurrent des diverses techniques de planification mais plutôt comme complément. Le BBZ lie, la phase de mise en place et la phase de planification en un seul et même processus. Une fois que les axes du développement stratégique ont été définis et diffusés aux cadres, ceux ci sont invités à développer des programmes d’action et à les valoriser financièrement. Ils jouent un rôle actif dans la mise en place de la stratégie et seront motivés pour atteindre les résultats.

- le BBZ en tant qu’outil d’organisation: Le BBZ est un soutien efficace à une autre méthode. Le BBZ présente l’avantage de lier les changements dans l’organisation avec les programmes d’action et les budgets correspondants, les réorganisations qu’il propose ne peuvent se heurter à des incompatibilités financières. Le BBZ peut servir à mettre en évidence des lacunes dans la stratégie de la société, son utilisation au niveau de l’organisation permet d’identifier les grandes alternatives

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CONTRÔLE DE GESTION :CE QUE PEUT APPORTER LE BUDGET A BASE ZÉRO 

A - Le BBZ est: 1- un outil de management,

                                   2- un outil de planification et d’allocation des frais d’exploitation,

                                   3- un outil tactique,

                                   4- un outil qui ne se substitue pas à la budgétisation classique,

                                   5- un outil qui concerne les coûts indirects,

                                   6- un outil de participation à l’encadrement,

7- un outil d’introduction du changement dans l’organisation, et de remise en question,

                                   8- un outil qui utilise une méthodologie, un langage particuliers.

            1- un outil de management: c’est à dire qu’il implique tout à la fois la planification, l’organisation, le contrôle et la mobilisation des ressources humaines dans l’entreprise. Il est un outil de prise de décision en matière de choix budgétaires. Il propose un modèle nouveau de prise de décision.

            2- un outil de planification et d’allocation des frais d’exploitation : le BBZ aborde la majorité des domaines d’un responsable, son point d’application spécifique est la budgétisation des dépenses d’exploitation, à savoir l’allocation des frais de fonctionnement d’une organisation. Pour chaque service concerné, la méthodologie du BBZ fait apparaître un programme d’action détaillé, avec des échéances et objectifs précis, concernant l’année budgétaire considérée.

            3- un outil tactique: le BBZ est un outil tactique au service d’une stratégie. Il est l’instrument d’une politique.

            4- un outil qui ne se substitue pas à la budgétisation classique: le BBZ ne se substitue pas au système de présentation et de suivi des budgets. Il se superpose à lui. L’action du BBZ concerne uniquement le système de préparation et d’approbation des budgets au sein d’une organisation. Le BBZ est un outil de prise de décision en matière de choix de budgets de fonctionnement.

            5- un outil qui concerne les coûts indirects: le BBZ ne s’applique pas aux coûts directs de production. Parmi les frais d’exploitation, son domaine d’intervention concerne les frais indirects.

            6- un outil de participation à l’encadrement: pour la préparation des budgets de fonctionnement, le BBZ recherche la participation de la majorité de l’encadrement. Cependant à la différence des cercles de qualité, le BBZ ne pousse pas la participation jusqu’au niveau de l’opérateur, il limite son intervention au niveau de l’encadrement.

            7- un outil d’introduction du changement dans l’organisation, et de remise en question: le BBZ ne limite pas son action à l’optimisation d’une gestion donnée, il vise à modifier les mentalités, à changer les structures de comportement, allant dans le sens de l’innovation, de façon à rendre l’organisation plus adaptable et à lui permettre de mieux coller à son environnement.

            8- un outil qui utilise une méthodologie, un langage particuliers: le BBZ s’appuie sur une méthodologie rigoureuse et utilise des modes de présentation qui présentent un certain nombre de rubriques communes et suivent des règles particulières. Ceci pour donner une efficacité maximale à la communication.

B - Les objectifs du BBZ

Le BBZ est un outil tactique au service d’une stratégie volontariste. Les entreprises qui ont utilisé le BBZ poursuivaient d’abord des objectifs qui leur étaient propres et ont eu recours au BBZ pour arriver à leurs fins. Effectivement le BBZ permet d’atteindre des objectifs différents:

            1- Optimisation des ressources d’une organisation débouchant soit sur des économies budgétaires, à prestation égale, soit sur des prestations supplémentaires, à égalité de budget, soit sur une combinaison des deux.

            2- Meilleure adaptation de l’entreprise à son environnement grâce à une allocation judicieuse des ressources aux services et activités correspondant le plus aux besoins du moment et aux besoins futurs.

            3- Meilleure planification opérationnelle permettant une meilleure circulation de l’information.

            4- Motivation accrue de la ligne hiérarchique grâce à la participation au processus budgétaire et à l’amélioration de la communication au sein de l’organisation.

            5- Stimulation de la créativité et de l’innovation à tous les échelons de l’organisation.

            6- Accroissement de la compétence au management de l’encadrement grâce à une formation, à un meilleur dialogue entre supérieurs et subordonnés.

            7- Réorganisation d’un service, de façon à clarifier les objectifs du service.

C - Ce qu’il faut pour mettre en place de façon efficace le BBZ

            1- Etaler le processus de mise en place sur 4 à 6 mois: une introduction plus rapide du BBZ est envisageable mais on ne peut introduire des idées nouvelles sans laisser le temps, d’y réfléchir et de s’y habituer. Cela ne veut pas dire que les cadres concernés passeront tout ce temps-là à assimiler les principes du BBZ. Seuls 10% de leur temps seront nécessaires pendant cette période à l’assimilation et à la mise en place du BBZ.

            2- Utiliser l’assistance d’experts BBZ garants de la méthode: les conseillers extérieurs possèdent une neutralité de vue incontestable et sont donc les plus aptes à mettre en place le BBZ.

            3- Former préalablement l’ensemble des personnes concernées: deux à trois jours situés en début d’opération. Le BBZ s’appuie sur la formation sur la tas.

            4- Intégrer le BBZ dans une stratégie globale: le BBZ n’est pas une fin en soi, mais doit être mis au service d’un objectif supérieur défini par la direction.

            5- Impliquer de façon personnelle la direction générale.

            6- Surmonter un certain nombre d’obstacles: absence de climat social favorable dans l’entreprise, hostilité des partenaires sociaux envers toute initiative venant de la direction, l’existence d’objectifs plus prioritaires dans d’autres domaines, le flou dans l’organisation à l’intérieur de laquelle les responsabilités sont mal définies, l’absence de budgétisation dans l’organisation, l’absence de résultats mesurables.

D - Motivations principales d’utilisation de la méthode

- Réduction de coûts,

- Dynamisation et motivation du personnel dans le sens de la créativité et de l’innovation,

- Adéquation des effectifs et de charge de travail de façon à rééquilibrer les ressources au sein de l’organisation à la suite de départs à la retraite et du gel des embauches,

- Augmentation du niveau de service sans augmentation de personnel,

- Redéfinition de l’outil de production à la suite d’un repositionnement stratégique de la société pour lui permettre de faire face à un environnement changeant,

- Mesure de la productivité et redéfinition de la contribution d’un département,

- Application du BBZ à un service public

Les sources d’informations en contrôle de gestion

Les informations du contrôle de gestion peuvent être comptables, financières, et en général quantitatives, et permettent d’apprécier la performance financière d’une entreprise. Les informations sont très diversifiées, et maintenant de natures qualitatives, et touchent d’autres domaines que la finance (RH, processus qualité, satisfaction clients, processus opérationnels).
      De plus en plus les entreprises développent un contrôle de gestion qui permet de définir la performance en matière de développement durable et d’aspects sociaux. Le contrôle de gestion doit être en accord avec la stratégie de l’entreprise.
      Les informations sont internes, et proviennent des systèmes d’informations de l’entreprise. Elles peuvent être aussi externes, et provenir de l’environnement de l’entreprise (marché, normes, clients, fournisseurs).

Tout au long de notre développement, nous définir quelques notions, parler du pilotage de la performance, donner les sources d’informations en contrôle de gestion, avant de faire une comparaison entre le tableau de bord et le Reporting et conclure.

Définitions

 Une source d’information peut être définie comme étant une origine de l’information, une racine de l’information … d’ où provient, d’où est née l’information. Un système de contrôle peut se définir comme un système d’assurance qualité des décisions doté de deux objectifs : une évaluation de la performance et un repérage et une réduction des dysfonctionnements » (H.Bouquin, 1989). Cette définition met avant deux dimensions du contrôle : la décision et la mesure. Le contrôle c’est aussi un ensemble de mécanismes et de processus qui permettent à une organisation de s’assurer que les décisions et les comportements développés en son sein sont en cohérence avec ses finalités. Et pour y parvenir, il utilise deux types de mécanismes : un mécanisme de coordination de la décision (Performance du système décisionnel) et un mécanisme d’animation (Performance dans le comportement des acteurs).

 I/ Les sources d’informations en contrôle de gestion

Elles vont permettre de définir les objectifs comptables et financiers, d’établir des prévisions, et comparer les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés.
      Les sources d’informations vont concerner les différents centres de responsabilité et les objets de contrôle, ainsi que l’entreprise dans son ensemble. Le poids des objectifs et des indicateurs de performance économique et financière n’est pas le même dans toutes les organisations. Cependant, piloter cette performance, grâce au contrôle de gestion, va nécessiter tout d’abord de l’appréhender et de savoir la mesurer. Cela se fait dans le but, ensuite, de trouver et d’utiliser les sources d’informations qui seront pertinentes. Cela suppose de trouver les meilleurs indicateurs, qui doivent être maîtrisés par le contrôleur de gestion.
      Leurs intérêts et leurs limites doivent être connus pour juger du cadre du contrôle. Le contrôleur de gestion doit aussi prendre en compte les influences de la normalisation comptable. Les informations peuvent être comptables, financières, en générale quantitatives, traditionnelles, récentes… Mais aussi des informations d’appuis telles que le Benchmarking et le Réengenering.

1/ Les informations comptables et financières

Pour mesurer et analyser les performances à posteriori, plusieurs instruments peuvent être utilisés.

a/ Les informations comptables

ü  la comptabilité générale :

Elle permet de déterminer le résultat d'une période grâce au compte de résultat ainsi de la situation du patrimoine en fin de période par le biais du bilan.

La comptabilité générale constitue l'outil de base pour le pilotage d'une entreprise car, des notions importantes telles que la valeur ajoutée et le résultat avant impôt, y sont identifiées.

En revanche, cet outil présente des limites qui proviennent de sa lourdeur, de son exhaustivité et de la complexité à laquelle elle se trouve tenue par la législation économique et fiscale. Il en résulte qu'il est le plus souvent tardif, trop détaillé et peu compréhensible pour les gestionnaires opérationnels.

ü  la comptabilité analytique :

C’est par la comptabilité analytique que les performances internes d'une entreprise peuvent être mises en œuvre (par produit, par fonction ou par département). Elle est composée d'un ensemble de méthodes de collectes, d'enregistrement et de traitement des données concernant l'activité de l'entreprise en vue de déterminer des coûts, des prix de revient et des résultats ainsi de calculer les indicateurs de gestion qui permettent de prendre les meilleures décisions.

Malheureusement l'expérience montre que la comptabilité analytique, dans son organisation administrative, est le plus souvent identique à la comptabilité générale. Elle publie, elle aussi des résultats trop tardivement par rapport à la période considérée.

b/ Les informations financières

ü  le contrôle budgétaire :

 Le suivi budgétaire a pour objectif de comparer le niveau des réalisations aux prévisions préétablis. Il permet de constater les écarts et d'analyser leurs causes et origines pour prendre les mesures correctives idoines.

Certes, la gestion budgétaire représente l'outil incontournable pour le pilotage des actions mises en œuvre dans l'entreprise, mais elle présente un inconvénient lié à la lenteur de fourniture des informations et au volume important de cette dernière, alors que les impératifs de la gestion actuelle imposent de capacité de réaction rapide.

ü  le Reporting :

Il est définit comme étant : "un ensemble de procédures de circulation des informations assurant leur remontée régulière et formalisée des filiales et des unités de base vers les niveaux hiérarchiques supérieurs et la direction générale".

Le Reporting est un outil de contrôle, à posteriori, il permet de rendre compte des activités déléguées et de faire remonter les informations des unités élémentaires jusqu'au sommet de la hiérarchie. Il focalise l'attention des dirigeants sur les objectifs délégués à leurs subordonnés, ce qui leur permet de vérifier le degré de leur réalisation et d'évaluer la performance des responsables.

ü  le tableau de bord :

ü   Les tableaux de bord sont les instruments de pilotage à court terme dirigé vers l'action, ils comportent un nombre limité d'indicateurs clairs et pertinents. Ces derniers peuvent être financiers, physiques et/ou qualitatifs.

Par leur aspect synthétique, les tableaux de bord attirent l'attention des responsables sur les points clés de leur gestion et améliorent ainsi la prise de décision.

2/ Les informations d’appuis

ü  Le Benchmarking.

C’est le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter les meilleures pratiques des autres en vue d'améliorer les performances de l'organisation en question.

ü  le réengenering

 Il permet de reconfigurer une fonction ou des processus afin d'améliorer la qualité du service rendu au client.

II/ Comparaison entre Tableau de Bord et Reporting.

Souvent, on confond entre le tableau de bord et le Reporting, même si on peut relever certains points communs mais ils restent différents.

ü  Points communs entre tableau de bord et Reporting :

Une simple description des deux notions, plusieurs similitudes peuvent apparaître :

• tous les deux sont des outils d'aide à la prise de décision, offrant la possibilité d'adoption des mesures correctives;
• ils reposent sur le principe de comparaison entre les objectifs à atteindre et les résultats réalisés.
• ils permettent de déceler les anomalies et les perturbations et mettent en évidence les tendances.
• enfin, ils s'adaptent à l'organisation et à son évolution.

ü  Les différences entre le tableau de bord et le Reporting :

Comme le montre le tableau ci-après le tableau de bord diffère du Reporting sur plusieurs points :

 Tableau de comparaison entre le Reporting et le tableau de bord.

Reporting	Tableau de bord
Se focalise sur le degré de réalisation des objectifs;	Suit la manière dont les objectifs sont réalisés;
Synthétise des informations destinées aux supérieurs hiérarchiques. Ces informations sont orientées vers la vérification;	Synthétise des informations propres à un responsable. Il est tourné, essentiellement, vers une information opérationnelle orientée vers le pilotage;
Il est essentiellement constitué d'indicateurs financiers déterminés après l'action.	Il repose sur une sélection des informations (qualitatives, quantitatives ou physiques) pour ne retenir qu'un nombre limité d'indicateurs;
C'est un outil de contrôle, a posteriori des responsabilités déléguées;	Il sert de suivre et d'anticiper les actions;
Généralement, il est de périodicité mensuelle.	Il peut être d'une périodicité quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle selon les besoins du dirigeant et de l'activité suivie.

On note par ailleurs, des sources d’informations traditionnelles  mais également des sources d’informations récentes.

III/ Les Sources d’informations traditionnelles

Ces sources d’informations nécessitent le contrôle de la performance financière, commerciale, logistique, en production, en Recherche et Développement et en conception de nouveaux produits.

 CONTROLE DE GESTION : Les prix de cession internes

Définition

Les prix de cession internes sont les prix auxquels les échanges de produits entre centres de responsabilité d’une même entreprise ou d’un même groupe sont valorisés, dans le cadre d’une relation client-fournisseur entre ces centres de

Responsabilité.

A/ Les objectifs de la détermination des prix de cession

            Les objectifs d’un système de PCI sont essentiellement développés et contrôlés, l’autonomie et la motivation des responsables des centres dans le cadre d’une structure décentralisée impliquant des délégations d’autorité ;

- substituer la pression d’un marché interne à celle d’un marché externe, lorsqu’il n’existe pas de marché externe pour le produit cédé ;

- mesurer aussi objectivement que possible et contrôler la performance des centres de responsabilité ;

- maximiser le résultat global du groupe par une allocation optimale des ressources, ce qui peut conduire à imposer aux responsables des achats intra-groupe ou à fixer des PCI permettant de localiser le profit du groupe dans … tout en respectant les réglementations en vigueur ;

- privilégier l’intérêt du groupe lors des conflits d’intérêts inévitables entre centres acheteurs et vendeurs.

Il existe différentes méthodes de fixation du prix de cession :

B/ Méthodes de fixation du prix de cession

1. Méthode de fixation fondée sur le prix de marché

Lorsqu'il existe un marché extérieur pour un produit semblable, le PCI doit être calculé à partir du prix du marché augmenté  ou diminué d'un montant représentant les différences de spécification du produit ou de service rendus par centre.

PCI = Prix du marché + /- X

PCI = Prix du marché + /- X

Cette méthode semble plus adaptée aux centres de profit qui peuvent avoir recours aux marchés externes pour s’approvisionner ou écouler leur production.  On choisit le prix de marché à plus ou moins  long terme.

On peut également choisir le prix de marché – commission (où la commission représente les frais de distribution que l’entreprise n’engagera pas si elle écoule ses marchandises en interne.)

On peut aussi le fixer en fonction de la capacité, de la motivation, c’est à dire en fonction d’outils de motivation en relation avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

En absence du prix de marché, le PCI peut être fixé en fonction des coûts.

2. Le  prix de cession fondée sur les coûts

On peut décider de fixer le prix de cession interne au coût complet réel : le prix de cession comporte le coût et une marge déterminée de telle sorte qu’elle rémunère les capitaux investis et incite la performance des centres de responsabilité.

PCI = Coût complet + marge

 

L’avantage de cette méthode est sa simplicité. Elle  permet également de comptabiliser l’ensemble des coûts fixes et variables et par la suite de fixer le prix en fonction du coût total supporté par le centre fournisseurs.

Toutefois le centre fournisseur ne sera pas incité à améliorer sa productivité, de plus il  va transférer sur le centre client ses erreurs pour transférer sa responsabilité et cela va à l’encontre du principe de contrôle de gestion qui se doit de localiser la source des erreurs.

  - On peut le fixer au coût standard : L’unité vendeuse est contrôlée par la mise en évidence des écarts entre réel et coût standard. La division acheteuse n’est responsable que de la consommation en quantité et ne subit pas l’inefficience du centre fournisseur. L’unité vendeuse peut subir les décisions de l’unité acheteuse ayant des conséquences sur l’absorption de ces charges fixes.

Avantages : faire disparaître les inconvénients de la première méthode (coût complet)
Inconvénients : la performance du centre fournisseur va dépendre du respect du programme des quantités sur lequel le centre client s’est engagé. Il y a aussi un problème d’absorption des charges fixes, qui se traduit pour le centre fournisseur par une augmentation du coût complet sans qu’il en soit responsable.

Le PCI  peut être perçu comme un prix extérieur et risque de mettre en concurrence les filiales d’un même groupe. Si une filiale achète à l’extérieur moins cher elle réalisera un profit mais certaines charges fixes ne seront pas absorbées.

- On peut concevoir d’utiliser le coût marginal dans le cas d’une activité marginale : l’utilité vendeuse a déjà intégré ses charges fixes. Il ne reste plus que le coût variable, qui peut être assimilé à un coût marginal.

- On peut penser utiliser un coût d’effort (ou coût d’opportunités): manque à gagner sur une vente externe.

                                         

3. Le  prix de cession reposant sur la négociation

Le prix de cession peut être également  négocié entre les centres de responsabilité. Les bornes de la fourchette des prix correspondent le plus souvent au coût complet et au prix de marché. 

D/ Conséquences des méthodes de fixation des prix

Conséquences des méthodes de fixation du prix de cession fondée sur les coûts :

Coût de production * (1 + taux de marge) : un effet pervers peut apparaître. Plus le coût est élevé, plus la marge est élevée. C'est un encouragement à la baisse de productivité et à l'augmentation des coûts.

 Pour  le  Coût standard * (1 + taux de marge) : les conséquences des variations d'activité sont limitées à l'établissement vendeur. L'acheteur est rendu indépendant des variations du coût réel en fonction de l'activité du vendeur.

- Il est possible d'analyser plus finement :

**** Coût variable standard ; si le coût réel est inférieur, le vendeur est récompensé. Le gain de productivité est récompensé.

**** Coût fixe ; il faut analyser les charges fixes globales prises. Si on prend la charge fixe totale standard, on récompense le vendeur en cas d'économie. Si on prend l'activité normale, on pénalise le vendeur en cas de baisse de l'activité dont il n'est pas responsable. Si on prend l'activité réelle, on pénalise l'acheteur.

Conséquences des méthodes de fixation du prix de cession fondée sur le prix de marché

 L’établissement vendeur est mis en concurrence avec les concurrents extérieurs. Cela peut poser des problèmes de qualité et d'emploi à l'intérieur de l'entreprise.

On peut ensuite réfléchir si le vrai problème est la méthode de fixation du prix de cession interne. En réalité il s'agit de l'analyse du résultat et de la comparaison avec les objectifs.

Un résultat négatif chez le vendeur est normal si le prix de cession est au coût de production sans marge (perte = au coût de distribution).

II faut toujours déterminer si le résultat (perte ou bénéfice) est la conséquence de l'action.