Conflit et Méthodes de Gestion des Conflits dans l’Entreprise

Conflit et Méthodes de Gestion des Conflits dans l’Entreprise

Un conflit :

Le conflit est un affrontement entre des intérêts, des valeurs, des actes ou des procédures.C’est un désaccord, une idée s’opposant à une autre. Il peut y avoir un désaccord sans qu’il y ait de conflit.

Les causes du conflit :

La perception : Nous possédons un système de pensée générateur de structures mentales auto-organisées ; la façon dont nous décodons, les symboles, est différente pour chacun. C’est cette différence qui engendre des conflits.

Le changement : Il inspire le danger parce qu’il représente la perte de repères connus, perte d’une condition établie et sûre. Les réactions aux changements sont sources de conflit.

Une négociation qui n’aboutit pas : La négociation aboutit à des compromis sur l’argumentaire ; rien de nouveau n’en ressort. Si elle n’aboutit pas, elle renforce les positions de chacun. En éloignant le conflit, elle garde les contradictions.

L’esprit combatif mal orienté : Dans notre société, l’esprit combatif valorise l’individu. Or, dans le cadre d’un conflit interne à l’entreprise, il est un non-sens; il n’a aucun effet créatif, au contraire. Dans l’entreprise, les luttes intestines n’engendrent aucune dynamique, sinon celle de la destruction.

Types de conflits et risques respectifs :

Le conflit expérimental : On l’utilise sciemment pour tester le pouvoir d’un individu, ses aptitudes. Risque que l’une des deux parties “pousse” ou provoque l’autre en vue de mesurer son pouvoir.

Le conflit instrumental : C’est un désaccord sur les moyens pour atteindre une finalité.

Risque que cela apparaisse comme une incapacité à déléguer, à communiquer.

Le conflit sur les orientations / stratégies : L’objet du conflit concerne la détermination des objectifs d’une entreprise ou d’un service.

˚ Risques : de démission d’un des protagonistes, de tentatives de sabotage réciproques, d’atonie, d’attente de l’erreur de l’adversaire

Le conflit de personnes : Il résulte d’une mésentente entre deux personnes se traduisant par des discours discriminatoires et publics.

 Risques de manipulations, de conflit généralisé, de mauvaise ambiance.

Le conflit sur les valeurs : C’est la confrontation de deux croyances, de deux idées différentes.

˚ Risques de troubles psychologiques pour l’un des protagonistes et d’impossibilité durable de coopération.

Le conflit interne : On parle de conflit interne lorsque la critique sur l’entreprise est systématique mais cachée par l’un (ou plusieurs) des services ou entre eux.

˚ Risque de démobiliser l’organisation et d’engendrer une concurrence contreproductive entre les différents services, notamment du fait d’un mauvais passage de l’information.

Conséquences du conflit :

En relation avec les causes, les différentes parties ne réagissent pas de la même manière.

˚ Chaque partie reste sur sa position = rigidité.

˚ Aucune des parties ne tente de proposer une alternative aux idées qui s’affrontent.

˚ La rigidité de l’argumentaire entraîne une perte de temps, d’énergie et d’argent.

= discussions stériles.

˚ L’intelligence et l’esprit créatif de chacun sont utilisés dans le seul but de détruire l’argumentaire adverse et non pas d’améliorer une idée.

˚ L’idée la plus forte prend le dessus ; ce n’est pas forcément la meilleure !

Comment gérer un conflit :

Pour éviter les malentendus  que provoque quelquefois l'ambiguïté du langage :

¸ comprendre la nature de la perception.

¸ être conscient des pièges du langage.

Pour une pensée créative : l’exploration

¸ l’idée de départ est acceptée sans être attaquée ; on accepte la réalité.

¸ les deux parties s’impliquent dans l’exploration et la construction créatives.

¸ le temps est utilisé intelligemment, dans un esprit créatif.

¸ l’opposition des idées est simplement reconnue mais ne fait pas l’objet d’un

affrontement :

-  on propose de modifier la formulation de l’idée

-  on tente de réconcilier les idées apparemment si différentes

¸ l’idée nouvelle est conçue et évaluée en commun (= critique)

¸ le conflit est inexistant = il n’y a pas “son” idée contre la “mienne” = il y a “nôtre”

Idée

Les étapes du processus :

(par personne interne au conflit ou par tierce personne)

1) Prévoir :

=> encourager un comportement communicatif et coopératif

(un travail sur soi, pour chacun)

1. S’assumer :

=> que chacun s’affirme en :  - s’autodéterminant, en  participant

2. Donner la priorité aux perturbations :

=> tous doivent rechercher une aide à l’intégration au groupe et doivent s’exprimer.

3. Authentifier et sélectionner la communication :

=> être soi-même tout en modérant ses faits et gestes

4. parler à autrui mais pas d’autrui :

=> donner du “feed-back” et ne pas interpréter les autres

5. observer ses gestes et ceux des autres

=>pour mieux comprendre ce qui est exprimé par le langage

2) Diagnostiquer :

- identifier le problème

- identifier le problème dans l’organisation

³ Faire part de ses sentiments

³ Formuler l’aspect du conflit pour l’autre ou l’interroger

³ Définir clairement le conflit

³ Attention ! laisser s’exprimer l’autre (écoute active)

³ Se mettre d’accord sur la solution

3) Fixer les objectifs à atteindre :

* Le plan d’action s’élabore lors des - entretiens

- réunions             

- évaluations

(du fait d’un souci de concertation et de coopération avec les collaborateurs)

* Faire place à la créativité : - chacun propose une solution

- on propose des alternatives

- on évalue les solutions évoquées

4) Appliquer la politique choisie :

³ L’application doit être intègre mais aussi critique.

³ Le problème peut être réexaminé.

 Grille d’analyse stratégique - OCASE*

1. Identifier le problème (la situation-problème)

2. Identifier les acteurs concernés

3. Appliquer la grille

Acteurs : individus ou groupes qui participent à une action et qui ont des intérêts communs pour cette action.

Objectif(s) : but(s) que l’on veut atteindre. Ils sont déclarés, quantifiables et généralement cohérents avec ceux de l’organisation.

Enjeu(x) : valeur que chacun attribue à une action, ce qu’il peut gagner ou perdre au-delà des objectifs de cette action.

Atout(s) : ressources pertinentes en vue d’obtenir l’enjeu.

Contrainte(s) : limites organisationnelles, psychologiques,... qui déterminent  le déroulement de l’action ainsi que l’élaboration des stratégies des acteurs (réelles ou supposées).

Stratégie(s) : comportement(s) qui mobilise(nt) les ressources pertinentes d’une situation et les opportunités qui se présentent pour  atteindre des objectifs.

Comportements = déclarations

Faits = intentions

Type de conflit / Situation & résolution

Compétition :

1. Quand on a absolument besoin d’une action rapide et décisive; par exemple en cas d’urgence.

2. A propos de problèmes importants, quand il faut prendre des mesures impopulaires ; par exemple coupures dans les prix de revient ; certaines mesures de discipline.

3. A propos de questions cruciales pour le bien de l’organisation, quand vous  savez que vous avez raison.

4. Contre les gens qui tirent avantage d’un comportement non compétitif.

Collaboration :

1. Trouver une solution intégratrice quand les deux ensembles de principes sont trop importants pour se prêter à des compromis.

2. Quand l’objectif est d’apprendre.

3. Pour faire converger les idées de gens qui ont des perspectives différentes.

4. Pour obtenir l’engagement des autres en intégrant leurs problèmes dans un accord.

5. Pour travailler sur les sentiments qui ont causé des problèmes dans une relation.

Compromis :

1. Quand les buts sont importants, mais ne valent pas l’effort nécessaire ou la rupture possible si l’on s’affirmait davantage.

2. Quand des adversaires dotés d’un pouvoir égal sont décidés à atteindre des buts qui s’excluent mutuellement.

3. Pour résoudre de façon temporaire des questions complexes.

4. Pour arriver à des solutions commodes quand le temps presse.

5. Comme dernière ressource si la collaboration ou la compétition ne réussit pas.

Évitement :

1. Quand une question a peu d’importance ou qu’il en existe de plus urgentes.

2. Quand vous ne percevez aucune chance de réussite.

3. Quand une rupture potentielle est plus sérieuse que les bénéfices d’une solution

4. Pour laisser les gens se calmer et retrouver un sens de la perspective.

5. Quand il est plus important de recueillir de l’information que de prendre une décision immédiate.

6. Quand un problème semble tangent à d’autres ou en être le symptôme.

Concession :

1. Quand vous constatez que vous avez tort - pour permettre aux tenants d’une meilleure solution de se faire entendre, pour apprendre et pour montrer que vous êtes raisonnable.

2. Quand les questions sont plus importantes pour les autres que pour vous-même,  pour satisfaire les autres et conserver leur coopération.

3. Pour produire et accumuler des crédits d’ordre social en prévision du prochain problème.

4. Pour minimiser l’échec lorsque vos adversaires sont plus forts que vous et que vous êtes en train de perdre.

5. Quand l’harmonie et la stabilité ont une importance particulière.

6. Pour permettre à vos subordonnés de s’améliorer en apprenant à partir d’erreurs

Cinq attitudes “Force” pour gérer le conflit

·         Concertation et travail de groupe

·         Respect de l’autre et de ses sentiments

·         Remise en question perpétuelle de soi  et empathie

·         Communication efficace : écoute active et ouverture

·         Détermination à poursuivre les objectifs  communs et à réussir

La motivation comme arme fatale anti-conflits

Etre motivé dans son travail, c’est se sentir concerné par l’avenir et le sort de la société pour laquelle on travaille. C’est servir la cause de l’entreprise avec la conviction que c’est aussi une juste cause pour soi. Or, lorsque tout un groupe sert la même cause avec enthousiasme, le conflit n’a pas lieu d’être, sauf éventuellement sur la forme; dans ce cas, ce n’est pas  à proprement parler un conflit mais un défaut de management...

Si l’on prête attention et intérêt aux besoins universels de l’homme, alors il nous est permis de

déterminer les facteurs de motivation au travail.

L’Homme a des besoins universels ...

En tant qu’être humain, chacun de nous aspire à un maximum de SECURITE et de

NOUVEAUTE.

Sécurité et nouveauté, encadrement et ouverture sont les piliers de la SERENITE !

... et des facteurs de motivation au travail.

Au sein d’un groupe de travail, les collaborateurs doivent pouvoir sentir qu’ils ont à la fois la SÉCURITÉ d’être encadrés, guidés, et soutenus, et aussi la possibilité d’évoluer, de connaître de NOUVELLES EXPÉRIENCES.

Comment cela pourrait-il se concrétiser ?

C’est une histoire de management...

¸ Organisation du travail :

- définition claire des objectifs et méthodes

- une communication interne effective

- la possibilité d’une assistance

- une hiérarchie efficiente (disponible et prévisible)

¸ Conditions de travail :          

- une formation continue et diversifiée

- une flexibilité possible des horaires

- des possibilités d’ouverture vers d’autres secteurs de promotion interne