Comparaison entre la méthode des centres d’analyse et la méthode ABC

Une définition classique du contrôle de gestion le décrit comme « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation » (Anthony, 1965).

En se basant sur le principe de la continuité, les entreprises, dans le calcul de leurs coûts de revient utilisent des méthodes (méthode des centres d’analyse, méthode à base d’activité appelée méthode A B C).

Ces méthodes cherchent un mode d’évaluation des produits (biens et services) réalisés par les entreprises. Ces valeurs coûts des produits calculées servent de point de repère et de comparaison par rapport à des valeurs données par le marché.

Ces coûts de revient des produits sont donc  de prime à bord, un instrument utile pour les dirigeants notamment pour le calcul de résultats prévisionnels, et comme base pour les négociations sur le prix de vente. Dans cette optique, ces coûts par produit doivent   incorporés  la totalité des charges de l’entreprise aux coûts des produits d’où la dénomination de « coûts complets ».

Ainsi notre travail sera composé de trois parties :

-Une première partie consacrée à la méthode des centres d’analyse.

-Une deuxième partie consacrée à la méthode A B C.

Et une troisième qui nous conduira à faire une étude

              LA METHODE DES CENTRES D’ANALYSE :

1- Définition et objectifs de la méthode

 La méthode des centres d’analyse vise à fournir un cadre général pour le calcul des couts et marges, qui puisse s’appliquer à tout types d’entreprises aussi bien industrielle que commerciale.

L’objectif de la méthode est d’obtenir des informations relatives aux couts, marges et résultats :

o   par objet d’analyse (produit ou centre  d’analyse) ;

o   globaux ou unitaires ;

o   préétablis ou constatés ;

o   aux différents stades du processus de production (achats, stocks et encours, fabrication, distribution…) ;

o   en incluant, par étapes successives l’intégralité des charges et produits de la comptabilité générale.

2- Intérêt de la méthode

La méthode des centres d’analyse permet d’obtenir notamment :

o   des informations destinées au pilotage, et en particulier :

·         des couts complets, (préétablis et constatés), ainsi que des marges et résultatsdes objets de couts aux différents stades du processus qui va de l’achat à la vente,

Des éléments pour : l’élaboration de devis, la détermination de prix de vente…

Des informations de base pour l’analyse des écarts ainsi que le calcul d’indicateurs de tableau de bord sur la consommation de ressources (en quantités et en valeurs) et l’évolution des recettes ;

o   Des procédures qui relèvent en quelque sorte de sécurités méthodologiques :

La justification détaillée des composantes des couts et les méthodes de calcul, dans le cadre de procédure de vérification comptable ou dans le cadre des contrats passés avec les clients,

Une intégration de la totalité des charges de façon à conserver une concordance avec le résultat obtenu en comptabilité générale

B :  Principes de la méthode.

 La technique des centres d'analyse est toujours employée et même formalisée par le plan comptable (du moins celui de 1982). Certes, le cadre de son utilisation s’est rétréci mais la technique reste efficace sur des productions standardisées qui n’intègrent pas trop de frais indirects.

·         Contexte : une entreprise fabrique un ou plusieurs produits. Le contrôleur de gestion cherche à connaître leurs coûts de revient. Or, la gestion n’est pas une science exacte. D’une part, des techniques aux finalités un peu différentes coexistent, parmi lesquelles plusieurs variantes des coûts complets (centres d'analyse, méthode ABC...) et des coûts partiels (coûts variables, coûts directs, coûts spécifiques). D’autre part, chacune d’entre elles nécessite de nombreux choix, en principe guidés par le pragmatisme plutôt que par la recherche d’une hypothétique exactitude. En l'occurrence, la problématique est estimer les coûts aux différentes étapes du processus de fabrication (coût d’achat, coût de production, coût de revient) ou selon tout autre critère (par client, par produit…).

·         Pour l’essentiel, ces coûts sont constitués de charges indiquées dans le compte de résultat. Comme la quasi-totalité des charges se retrouve dans les coûts, on parle de coût COMPLET. Il existe toutefois quelques différences puisqu’on en retire certaines et qu’on en ajoute d’autres.

·         Si certaines charges sont directement imputables aux produits A ou B, d’autres frais ont en revanche des rapports plus lointains avec eux. Ce sont des charges indirectes. L’un des enjeux consiste à les répartir au mieux entre les différents coûts.

La méthode du coût complet la plus célèbre repose sur la notion de centre d’analyse.

B2 : Principes de l’affectation des charges et produits aux couts des produits et services :

En principe, la méthode dite des « couts  complets » vise à intégrer la totalité des charges de la comptabilité générale. Cependant , pour être pertinent en matière de décision de gestion  le calcul des couts  doit privilégier une logique économique et s’affranchir des logiques juridiques et fiscales qui prévalent en comptabilité générale.

 Un centre d’analyse est une entité à laquelle le contrôleur de gestion peut rattacher ces charges indirectes. Le choix qui guide le découpage de l’entreprise en centres nécessite une parfaite connaissance du processus d’élaboration. Malgré tout, il reste souvent un peu arbitraire. Le centre peut être un réel centre de responsabilité ou quelque chose de plus abstrait. L’important, c’est que toute son activité puisse être mesurée avec une unité cohérente.

Il en existe deux sortes : les centres opérationnels et les centres de frais (ou de structure).

Cette subdivision se retrouve peu  lorsqu’on établit les tableaux de détermination de coûts. On distingue des centres principaux dont les montants sont directement affectés et des centres auxiliaires qui génèrent d’autres charges, attribuées indirectement aux coûts.

La première étape de l’affectation des charges consiste en une répartition primaire. Toutes les charges indirectes incorporables sont réparties entre les différents centres (principaux et auxiliaires).

À l’issue de cette étape, chaque centre principal présente un montant total de frais. C’est ensuite qu’intervient l’unité de mesure la mieux à même de « résumer » l’activité du centre et qui servira à déterminer un coût unitaire. On l’appelle unité d’œuvre. Le choix de l’unité d’œuvre ne s’impose pas forcément : un poids, un volume, du temps passé, les critères sont nombreux et c’est parfois un calcul de corrélation qui le guide. Si l’on détermine le coût d’une unité d’œuvre, on trouve le montant à incorporer au coût unitaire d’un produit au titre de chaque centre d’analyse.

L’heure de main d’œuvre directe est une unité souvent retenue pour un atelier. En revanche, l’assiette de répartition d’un centre de frais peut difficilement reposer sur une unité de mesure aussi tangible. Elle est alors fondée sur un prorata du chiffre d’affaires ou du coût de production des produits vendus (CPPV), par exemple. Ce prorata est appelé taux de frais

3-Limites de la méthode

Cependant, en raison de la structure même, la méthode comporte un certains nombres de limites :

o   le découpage en centre suppose que les activités soient homogènes. Or, en fait, les activités sont rarement homogènes. Par exemple, pour un centre approvisionnement, l’activité concerne la réception et l’entreposage des marchandises ou matières premières, la recherche de fournisseurs et la gestion des commandes ;

o   les clés de répartition pour déterminer la consommation de chaque centre peuvent être définies plus ou moins arbitrairement. Dès lors la rationalité de l’analyse s’en trouve limitée;

o   l’imputation des coûts par une seule unité d’œuvre peut alourdir le coût de certains produits en faveur d’autres et afficher des résultats apparents non représentatifs de la performance réelle de chaque production ;

o   avec l’évolution de l’activité, les innovations dans les modes de production, etc., la mise à jour des clés de répartition n’est pas toujours faite ;

o   les activités en amont et en aval de l’activité de production prennent de plus en plus d’importance par rapport au processus de production (recherches, études et méthodes, planification, contrôle de qualité, prospection de la clientèle, etc.) ;

o   dû à l’automatisation, la part des charges indirectes est grandissante et rend ainsi plus caduque cette méthode d’analyse.

o   la lourdeur de la mise en œuvre de la méthode, qui conduit souvent à multiplier les centres d’analyse.

Afin de diminuer les couts de traitement de l’information et améliorer la rapidité d’obtention des informations, on a parfois recours à des solutions simplifiées : la méthode des coefficients, des unités d’œuvre commune…

C’est donc une vision simplifiée de l’entreprise qui est traduite par la méthode des centres d’analyse. Celle-ci rend approximative la détermination du coût de revient

Un autre modèle vise à élucider ces lacunes : le modèle à base d’activités.