FINANCEMENT : Inde-Afrique : Ecobank s'associe avec Exim Bank

Le groupe bancaire panafricain Ecobank et la banque indienne de financement du commerce extérieur entendent promouvoir et financer le commerce et les flux d'investissement entre l'Inde et l'Afrique

Le groupe Ecobank a annoncé le 25 juin la conclusion d'un protocole d'entente avec l'Export-Import Bank of India (Exim Bank) visant à promouvoir et financer le commerce et les flux d'investissement entre l'Afrique et l'Inde. Selon les termes du communiqué, « l'accord verra Exim Bank coopérer avec Ecobank pour explorer les opportunités communes de commerce et d'investissement au sein de l’incomparable réseau du groupe constitué de 32 pays au centre de l’Afrique ». Détenue par l'État indien, Exim Bank est la banque en charge du financement du commerce extérieur indien : son portefeuille de prêts s'élève à environ 7,7 milliards d'euros.

90 milliards de dollars de commerce

Basée à Mumbai (Bombay), elle compte plusieurs bureaux internationaux dont deux en Afrique, à Johannesburg et Dakar. Le commerce entre l'Inde et l'Afrique a doublé au cours des quatre dernières années, pour dépasser les 50 milliards de dollars. Le gouvernement indien a fixé un objectif de 90 milliards de dollars de commerce bilatéral avec le continent à l’horizon 2015. L'Inde a injecté environ 30 milliards d'euros en 10 ans sur le continent et souhaite investir 380 milliards d'euros dans les 10 prochaines années. Plusieurs multinationales indiennes sont à l'offensive sur le continent : parmi elles, Bharti Airtel – avec lequel Ecobank est d'ailleurs associé dans le mobile banking - qui a acquis le réseau subsaharien de téléphonie mobile de Zain, ou le conglomérat Tata.
En 2010, Ecobank avait signé une alliance avec Bank of China, cette fois-ci pour cibler les échances Chine-Afrique.

Togo : Ferrex en bonne position

La junior minière australienne Ferrex pense pouvoir débuter l'exploitation du gisement de manganèse de Nayega, au nord du Togo, dès 2013. 250 000 tonnes sont attendues chaque année.

La société minière australienne Ferrex devrait commencer à exploiter la mine de manganèse de Nayega, dans le nord du Togo, dès l'année prochaine. Le gisement de manganèse est estimé à un peu plus de 6 millions de tonnes. Le minerai devrait avoir sensiblement la même qualité (teneur en manganèse : 38 %) que celui attendu dans le nord de l'Afrique du Sud à Leinster, où Ferrex opère également. « Ceci est une mise à jour très encourageante, a souligné très récemment Dave Reeves, directeur général de Ferrex. Le projet Nayega sera notre première opération d'exploitation minière nécessitant de faibles investissements en capital et contribuant  positivement et à court-terme aux flux de trésorerie de la société. »

Stratégiquement située...

Selon les estimations, l'investissement nécessaire est en effet faible : moins de 15 millions de dollars. La production, elle, pourrait atteindre 250 000 tonnes par an et rapporter environ 50 millions de dollars par an à la petite société minière, cotée sur le segment alternatif de la Bourse de Londres depuis le milieu de l'année 2011. D'un point de vue logistique, la mine de Nayega est située près de Dapaong sur l'axe très pratiqué menant du Burkina au port en eaux profondes de Lomé, à 600km au sud. Selon Ferrex, une nouvelle route est en construction et d'importantes capacités de transport sont encore disponibles qui permettront d'évacuer la production de manganèse.

Tunisie : des banques essoufflées

Trop éclaté et sous-capitalisé, le secteur bancaire tunisien ne joue pas le rôle moteur qui devrait être le sien.

Face à une économie atone et à un taux de chômage jamais atteint, la faiblesse et l'immobilisme du secteur bancaire tunisien sont devenus un sujet d'inquiétude majeur. « Les banques ne jouent pas leur rôle de moteur de l'économie », tempête l'économiste Dhafer Saidane. En raison de fonds propres insuffisants, et ce malgré les augmentations de capital effectuées ces dernières années, elles sont dans l'incapacité d'augmenter leurs volumes de prêts. En Tunisie, le paysage bancaire reste atomisé. Quatre grandes banques gèrent 51 % des actifs, mais onze petits établissements se partagent 15 %, et le reste est disséminé.

« Il serait souhaitable de procéder à des fusions, comme celle qui était annoncée entre STB et la Banque de l'habitat avant la révolution. Mais je doute que l'État [actionnaire des deux établissements] veuille le faire, car cela aboutirait à un plan social », décrypte un financier tunisien. Ce statu quo pourrait engendrer in fine un coût économique et social bien plus important qu'une réforme du secteur.

De leur côté, les banquiers mettent en avant les efforts consentis pour aider les entreprises en difficulté et les progrès réalisés ces cinq dernières années pour réduire leur niveau de créances douteuses, passées de 20 % il y a cinq ans à 12 % aujourd'hui. D'ailleurs, les crédits consentis au clan Ben Ali ont été largement provisionnés.

Des évolutions insuffisantes, estime Dhafer Saidane. « Les banques n'ont pas compris que la Tunisie vit un moment historique. Il faut absolument qu'elles fassent plus d'efforts pour augmenter l'épargne et la transformer en crédit », explique-t-il. Problème, après avoir connu une évolution à deux chiffres, la croissance des dépôts s'est ralentie, et certains gros pourvoyeurs d'argent frais, affaiblis par les grèves à répétition, ont tendance à puiser dans leur bas de laine.

Mauritanie : Groupe LOE crée sa banque

Déjà propriétaire de Mauritanie Leasing, le groupe de Limam Ould Ebnou a obtenu l'agrément pour lancer la Banque populaire islamique.

Le Groupe LOE, détenu et dirigé par Limam Ould Ebnou, a reçu l'agrément de la Banque centrale de Mauritanie en vue de créer sa propre banque. Fondateur à la fin des années 90 de Mauritanie Leasing, le seul acteur du crédit-bail et de l'affacturage du pays, Limam Ould Ebnou pourra ainsi lancer dans les semaines qui viennent un nouvel établissement bancaire sur le marché, sous le nom de Banque populaire islamique (BPI). « Nous voulions diversifier nos activités et cet agrément est la récompense des efforts que nous avons faits depuis plusieurs années en faveur de l'économie du pays », souligne Limam Ould Ebnou. La BPI sera la deuxième banque islamique du pays. Elle ciblera à la fois les entreprises et le grand public. « La banque de proximité n'a pas été développée dans le pays, notamment parce qu'il y a une aversion de la population au principe de l'intérêt. C'est pour cela que nous créons une banque islamique », ajoute Limam Ould Ebnou.

Un marché en mouvement

Avant l'ouverture de la première agence dans la capitale, Nouakchott, sans doute en fin d'année, le Groupe LOE cherche des partenaires financiers pour l'accompagner. Le capital minimum requis pour les banques est de 20 millions de dollars. Aux commandes de Mauritanie Leasing, qui compte quelques centaines de PME clientes et réalise une vingtaine de millions de dollars de chiffre d'affaires annuel, le groupe familial mauritanien ne devrait guère avoir de difficultés pour séduire des investisseurs.

Avec onze banques en activité, et l'arrivée ces dernières années de nouveaux acteurs tels qu'Attijariwafa Bank, le secteur bancaire mauritanien se développe plus rapidement qu'auparavant. Mais le taux de bancarisation reste faible, autour de 4 à 5%. Fin 2010, 215 000 comptes bancaires étaient recensés. Jusqu'à l'agrément de BPI, une seule banque islamique opérait sur le marché : la Banque islamique de Mauritanie, dont les portes ont ouvert fin 2011.

Cameroun : mettre les voisins sous tension

Le Cameroun veut devenir l'un des principaux exportateurs d'électricité du continent alors qu'il peine encore à couvrir ses besoins. Pourtant, la mission ne semble pas impossible.

Devenir l'un des principaux exportateurs d'électricité sur le continent : l'objectif est lointain - pour le moment, la production des centrales camerounaises ne suffit pas à satisfaire la demande nationale. Mais il ne semble plus inaccessible, si Yaoundé continue de mettre les bouchées doubles pour boucler les chantiers en cours et trouver des financements, publics et privés, pour les projets prioritaires identifiés dans son Document de stratégie pour la croissance et l'emploi (DSCE) 2010-2020.

Le coût global de la réalisation des infrastructures de production et de transport d'électricité est estimé à plus de 5 850 milliards de F CFA (près de 9 milliards d'euros) sur dix ans, auxquels s'ajoutent 663 milliards de F CFA pour le programme d'électrification rurale. Mais la vétusté, la saturation et le manque d'interconnexions des infrastructures existantes freinaient à tel point le démarrage de la politique industrielle et de diversification engagée par le gouvernement que ce dernier n'avait plus d'autre choix.

Son plan énergétique vise à résorber le déficit du pays (40 GWh par an) pour porter la puissance installée à 5 000 MW d'ici à 2020 (contre 1 337 MW actuellement) et répondre à la forte croissance prévisionnelle de la consommation des ménages et des industriels. Le second objectif, qui a d'ailleurs permis de mobiliser un peu plus les partenaires régionaux et internationaux, est d'exporter les excédents.

Premiers clients

Le Cameroun dispose du deuxième potentiel hydroélectrique du continent (après la RD Congo), estimé à 20 GW. Si à peine 6 % de ces ressources sont exploitées, elles fournissent déjà la plus grande partie de son électricité (95 %) et en font le plus important producteur de la Communauté économique et monétaire de l'Afrique centrale (Cemac), dont seuls 35 % des 40 millions d'habitants ont accès à l'électricité. Les besoins de la sous-région sont estimés à 13 000 MW par an et augmentent au rythme de la croissance économique.

Parmi les premiers clients sur les rangs figure le Tchad, avec une puissance installée de 245 MW et un taux d'accès à l'électricité inférieur à 3 %. Mais aussi le géant nigérian, qui ne dispose que de 3 000 MW de puissance installée (quinze fois moins que l'Afrique du Sud, pourtant trois fois moins peuplée). Le Cameroun veut donc valoriser son potentiel pour approvisionner ses voisins.

L'opérateur AES-Sonel (dont le capital est détenu à 56 % par le groupe américain AES et à 44 % par l'État camerounais) investit ainsi massivement pour augmenter ses capacités, en mettant à niveau les complexes existants et en diversifiant la production via la construction de centrales thermiques. Une option qui présente l'avantage de maintenir les niveaux de production en cas d'aléas climatiques, mais aussi de nécessiter des investissements et des chantiers beaucoup moins lourds que les complexes hydroélectriques. Dans la course contre la montre engagée par le pays, c'est un aspect non négligeable.

Dette : la Côte d'Ivoire reprend les paiements

Un an et demi après avoir fait défaut sur sa dette, l'État ivoirien annonce avoir repris ses paiements le 12 juin : près de 44 millions de dollars ont été transférés aux créanciers.

Fin du suspens et des inquiétudes pour les créanciers privés détenant les titres Brady (ex-du club de Londres) : l’État ivoirien a honoré le 12 juin, le premier coupon de l’année 2012, soit 23 milliards F CFA.  Une promesse que les autorités du pays avaient faite le 23 janvier dernier lors de négociations à Londres. « Nous avions promis un paiement de bonne foi à nos partenaires de Londres. Depuis, le 12 juin, nous avons ordonné le paiement de la première échéance de l’année 2012 des eurobonds. 23 milliards F CFA (43,727 millions de dollars) ont été transférés via la Citibank » explique Adama Koné, le directeur général du Trésor ivoirien. 

Paiement des arriérés en 2013

Dans l’optique du point d’achèvement de l’Initiative PPTE, annoncé pour fin juin, le gouvernement avait pour obligation de réduire une partie du stock de sa dette extérieure. «  Nous avons déjà programmé le calendrier des négociations sur le paiement du stock restant de la dette des créanciers du titre Brady. Après le PPTE, nous irons début juillet négocier le règlement du stock des arriérés des échéances de 2010 et 2011 qui n’avaient pas été réglées à cause de la grave crise post-électorale. Le paiement pourrait débuter en 2013. Notre stratégie sera de négocier le paiement sur deux ans » a confié le patron du Trésor.  La Côte d’Ivoire cumule un stock d’arriérés de 2,3 milliards de dollars US envers l’ex-Club de Londres.

 

Centrafrique : un démocrate de l'internet

Avec le soutien du fonds Central Africa SME, Millenium Telecom entend rendre internet plus accessible en Centrafrique. Un pays dans lequel les abonnements coûtent aujourd'hui plus de 150 dollars par mois.

Millenium Telecom part à l'assaut d'internet en Centrafrique. La jeune société, fondée mi 2011 par l'ancien directeur général de Moov Centrafrique (Etisalat), Souleymane Diallo, entend rendre internet plus accessible dans un pays où sa pénétration reste inférieure à 1%. Face à lui, les trois opérateurs mobiles (Orange, Moov et Telecel) et l'opérateur historique, la Socatel. « Ces opérateurs n'ont développé des offres internet que depuis deux ou trois ans et ils se sont concentrés surtout sur les grandes entreprises, analyse Souleymane Diallo. Notre volonté est de démocratiser davantage l'accès à internet. »

Des cartes pré-payées

Alors que l'accès à la fibre optique n'est prévu que dans un an environ, les prix restent très élevés : à partir de 150 à 200 dollars par mois pour un abonnement internet et jusqu'à 500 dollars pour une connexion de meilleure qualité. « Nous allons faire de l'internet à la carte. Jusqu'alors, un client devait s'abonner au mois. Nous allons commercialiser des cartes pré-payées qui permettront d'acheter par exemple 1h d'internet », ajoute Souleymane Diallo.

Alors que l'offre commerciale doit être lancée en août prochain, Millenium Telecom a reçu le soutien du fonds Central Africa SME, dédié à la RD Congo et à la Centrafrique. Géré par XSML, ce financier a annoncé ce jour (13 juin) avoir apporté 350 000 dollars à la société, sous forme de capital et de prêt. « Millenium Telecom utilise les dernières technologies 4G Wimax, se réjouit Jarl Heijstee, associé chez XSML. Cela requiert moins de tours de télécommunications et permet un débit internet plus rapide. Le taux de pénétration d'internet au Cameroun voisin, de l'ordre de 4%, laisse entrevoir de belles perspectives à la société. » Millenium Telecom vise 4 000 à 4 500 clients d'ici 2013. Un petit pas supplémentaire dans la démocratisation d'internet en Afrique

Vers un décollage de l'UEMOA ?

Grâce au retour au premier plan de la Côte d'Ivoire, l'Union économique et monétaire ouest-africaine s'affiche comme la sous-région la plus dynamique de toute l'Afrique.

Portée par la relance de la Côte d'Ivoire (près de 40 % du PIB de la zone), l'Union économique et monétaire ouest-africaine (UEMOA), qui regroupe huit pays d'Afrique de l'Ouest ayant le franc CFA en commun, devrait afficher cette année la plus forte croissance sous-régionale en Afrique. D'à peine 1 % en 2011, elle pourrait dépasser les 6 % en 2012. Même si elle n'atteint que 5,3%, comme la Banque centrale des États d'Afrique de l'Ouest vient de l'indiquer récemment, la performance sera toujours au-dessus de la moyenne du continent, autour de 5 %. « Le redressement de la Côte d'Ivoire aura un impact positif sur les pays enclavés [Niger, Mali, Burkina Faso, NDLR], grâce à la reprise des échanges commerciaux, des envois de fonds et des investissements », indique le Fonds monétaire international (FMI).

Alors que la crise au Mali (5 % de croissance en moyenne ces dernières années) et l'instabilité en Guinée-Bissau font planer quelques incertitudes sur la zone, le rétablissement ivoirien ouvre tout de même des perspectives favorables. Dans une étude récente, Ecobank est encore plus optimiste et table sur une croissance moyenne de 7,8 % pour la zone dans les trois prochaines années. La seule Côte d'Ivoire devrait enregistrer une progression de 8 % en 2012 et de 6,5 % l'année suivante, selon la Banque africaine de développement (BAD). Mais le président Alassane Ouattara table pour sa part sur 10 % sur trois ans à partir de 2013.

Même si l'ampleur des besoins de financements de la Côte d'Ivoire pourrait assécher le marché financier régional et pénaliser les autres pays de la zone, la sortie de plus d'une décennie de crise devrait contribuer au renforcement de l'intégration et à l'accélération des projets régionaux. Par exemple : celui du Fonds de développement énergie (FDE), dont l'objectif est de résorber le déficit énergétique de la sous-région en capitalisant notamment sur son potentiel hydroélectrique.

Autres atouts de l'UEMOA : un marché de plus de 90 millions de consommateurs et au moins trois grands ports (Abidjan, Lomé et Cotonou) permettant de desservir la sous-région. Celle-ci compte aussi, avec le Burkina Faso, le premier producteur africain de coton et, avec le Niger, l'un des leaders mondiaux de la production d'uranium. 

QUELLES SONT LES SOURCES DE RECRUTEMENT LES PLUS UTILISEES ET POUR QUEL TYPE D EMPLOI ? 

Les entreprises cherchent non seulement des candidats dotés de compétences éprouvées, mais également des jeunes qui contribueront à l'expansion de l'entreprise par leur optimisme, leur capacité à travailler en équipe et leur faculté d'adaptation. 

Deux des enjeux cruciaux à la gestion des ressources humaines consistent à embaucher une main-d’œuvre compétente et à affecter les employés à des postes où ils seront efficaces et satisfaits. Le succès économique et social d'une entreprise en dépend. 

Embaucher correspond aux différentes stratégies que les cabinets de recrutement mettent en place pour repondre aux attentes des entreprises. Les cabinets « profil search consulting trainning » et « innov’actions sont 2 cabinets de recrutement au senegal qui intervienne dans toute les entreprises commerciales en leur assurant   une expertise pointue au profit des entreprises (tel que la senelec, les banques commerciaux, la sonatel…)

Notre rapport s’accentuera autour des sources  de recrutement les plus utilisé par ces cabinets. Le secteur les plus demandée seront aussi évoque pour permettre a chacun de nous de savoir les fonctions les plus sollicitées par les grandes entreprises.

I- PROFIL SEARCH TRAINNING CONSULTING

A.                 Objectifs du cabinet

L’objectif de PROFIL est d’accompagner les entreprises dans la gestion des ressources humaines de leur organisation et l’aider à construire leur stratégie de résultat en matière de Conseil ,Formation et Recrutement. Plus que jamais, la stratégie de résultat de toute entreprise ou collectivité repose sur l'optimisation des ressources humaines. Les organisations ont besoin d'orchestrer la mise en œuvre de leurs ressources humaines par l'élaboration d'une politique pertinente de recrutement, de formation, de mobilisation.

B.             les types de recrutements

Tout dépendra ainsi de la demande des entreprises. Considérant que dans la totalité des demandes recensées, les secteurs les plus utilisées sont la finance (assistant ou expert comptable et financier), le marketing (responsable des ventes des achats ainsi que les distributions) et responsable des ressources humaine.

C-   les sources de recrutement

1-    les sources principales

Le cabinet « profil » privilégie deux options avant de recourir aux sites sociaux. Stratégies propres a elle; profil consulting training search met en avant les bases de donné et la candidature spontanée.

Les bases de données répertorient toute catégorie de secteur demandé par les grandes entreprises. Elles sont le fruit de l'informatisation des catalogues de bibliothèque, et permettent des recherches à  l'aide de mots-clefs (secrétaire comptable, responsable des ventes  etc.) ainsi que l'analyse des données (bibliométrie, etc.). WorldCat  est  l'exemple  d'une  telle base de données.

    LA CONDIDATURE SPONTANEE : Parfois, les petites annonces ne suffisent pas. La candidature spontanée s’avère alors un exercice incontournable.
Le moment vient alors de cibler une ou plusieurs entreprises qui selon les renseignements  collectes et les besoins actuels établir des perspectives d’embauches.
En l’absence de contacts ou de connaissance au sein de l’entreprise le cabinet doit donc  lancer dans une candidature spontanée libre via une lettre. Loin d’être atypique, cette procédure est de plus usitée, elle est réputée pour son dynamisme et son efficacité. De plus, elle permet bien souvent aux entreprises et aux chercheurs d’emploi de trouver des solutions plus rapides et plus souples que celles proposées dans les petites annonces.
Pourtant cette manière de solliciter les entreprises est beaucoup plus périlleuse que de répondre à une annonce pour la bonne et simple raison que les entreprises n’attendent  pas. Il faut donc être encore plus rigoureux que la moyenne notamment au début de toutes démarches. Une lettre réalisée sans modèle sera apprécié du recruteur. Les recruteurs reçoivent en effet beaucoup de lettre de motivation issue d'exemple et de modèle trouvé sur Internet.
La première étape consiste en la recherche d’un maximum d’informations sur l’entreprise concernée pour comprendre au mieux ses attentes et ses besoins. Les demandeurs d’emploi pourront ainsi mieux rédiger la lettre de candidature spontanée..
Hormis les supports classiques, il  faudra choisir un interlocuteur au sein de la société qui pourra  guider et  dire sur quelle personne concentrer les efforts. Cet espèce de réseau relationnel dans l’entreprise  permettra de collecter tous les éléments pour rédiger la lettre de motivation et déterminez le moment pour agir. Le but premier de toutes ces démarches est de décrochez un rendez-vous avec une personne de poids dans l’entreprise.

2-      les sources secondaires

Les sources secondaires permettent de renforcer simplement les sources primaries. Les informations peuvent des lors naviguer sur les sites sociaux afin de repérer les intéressés. Néanmoins  d’après les recherches, profil search n’utilise pas face book pour les procédures de recrutement sachant que face book représente le site le plus peuplé avec 500 000 d’utilisateur en 2008. Les sources secondaires utilisées par profils search sont les suivantes ; Agence de recrutement ou de placement, Presse écrite ,Magazines spécialisés, Établissements d’enseignement, Associations et ordres professionnels, Foires de l’emploi, Sites de recherche d'emplois (privés) et l’internet.

       II. INNOV'ACTIONS

A-      Objectifs du cabinet

Les objectifs du cabinet sont les suivant :

Définir et mettre en place une politique de gestion des ressources humaines du groupe (dizaine de filiales); veiller au maintien d'un bon climat social; mettre en place la gestion prévisionnelle des emplois et compétences; élaborer une politique de communication interne; élaborer et mettre en œuvre la politique de formation; concevoir et mettre en œuvre une politique sociale; mettre en place un système d'évacuation du personnel.

           B.     Les types de recrutements

Le cabinet recrute plusieurs personnes dans une multitude de domaines. Ainsi, nous notons plusieurs types de recrutements classés selon deux groupes :

1.                  Les emplois les plus utilisés :

Les emplois les plus utilisés par ce cabinet sont les suivants :

. L’Administration

. La Finance

. la Comptabilité

2.                  Les emplois secondaires :

. L’ingénierie génie civile   (b.t.p.)

. L’informatique (niveau ingénieur)

. La logistique

C.       Les sources de recrutements

Le cabinet de recrutement, INNOV’ACTIONS, dispose de plusieurs sources d’où elle effectue ces recrutements. Nous disposons de deux types de sources :

1.      Les sources principales

Pour les sources internes nous avons : les cv thèque classé par catégories, par filières, et par compétences.

2.      Les sources secondaires

Les sources externes elles sont plus nombreuses que les sources internes. Ainsi, nous avons :

. via medias : l’observateur, le soleil et le quotidien.

. via réseaux sociaux.

. via internet : site de recrutement (ex : sen job).

. via l’ambassade de France : pour les postes de hauts niveaux.

III. Formalités à suivre pour déposer un CV :

Pour rechercher un type d’emploi dans un cabinet spécialement à INNOV’ACTIONS  il faut :

. Déposer un CV avec pas spécialement une lettre de motivation.

. Le CV fournit son profil, l’option pour laquelle vous postulez et vos coordonnées.

Attendre que le cabinet nous rappel soit :

. Pour vous prévenir que le profil correspond à l’emploi pour lequel vous avez postulé.

. Soit votre profil ne correspond pas à ce que vous avez demandé, dans ces conditions le cabinet vous propose un autre poste correspondant mieux à votre profil .Si cela vous convient  vous pouvez accepter ou refuser.

Ainsi nous tenons à vous rappeler que lors de notre enquête le conseiller en ressources humaines qui nous à reçu est spécialiser en audit : c’est un auditeur, un directeur de ressources humaines ou conseiller en RH.

Aussi, un directeur de ressources humaines ou conseiller en RH doit être impartiale pour pouvoir bien faire son travail, il ne doit pas avoir de sentiments (ex : pour un cas de licenciement).

          CONCLUSION

A la lumière de nos recherches, nous retenons deux choses principales à savoir les sources de recrutement les plus utilisées et les emplois les plus recherchés. Les stratégies de ces 2 cabinets sont différentes, raison pour laquelle leur sources de recrutement diffèrent. Une seul convergence est a souligné ; les secteurs les plus utilisées sont la finance, la gestion commerciales, la gestion des ressources humaine. En claire le domaine de la gestion est le plus sollicité par les entreprises car celle-ci reste le cœur du dynamisme et d’expansion dans un contexte probablement incertain.

Comparaison entre la méthode des centres d’analyse et la méthode ABC ( suite )

II-LA METHODE A BASE D’ACTIVITES (ABC) :

1-Définition et objectifs

C’est à la fin des années 80, que cette méthode a été élaborée suite aux travaux d’un programme de recherche américain. Ces travaux ont conduit en effet à formuler des critiques à l’égard des méthodes américaines classiques qui seraient devenues inappropriées en raison notamment de l’évolution du contexte économique et organisationnel.

Deux (2) aspects de ces évolutions sont notamment mis en exergue :

o   L’augmentation considérable de la part des charges indirectes dans le montant des couts ;

o   Le constat d’une interdépendance entre les activités de l’organisation au sein du processus de création de valeur.

Cette remise en cause des méthodes américaines classiques de calcul des couts est à l’origine du développement d’une nouvelle méthode connue sous la dénomination « Activity Based Costing » qui peut se traduire par la méthode ABC ou méthode à base d’activités.

La méthode proposée vise à identifier les activités réalisées au sein de l’organisation afin d’être à même de les relier, de manière la plus directe possible, avec la création de valeur (processus, produits services…)

2-Les principales étapes de la méthode

a-Identifier les activités

Il s’agit de recenser l’ensemble des activités de l’entreprise. Cette analyse est faite à partir de la documentation existant dans l’entreprise et par enquête auprès des personnels des différents niveaux hiérarchiques.

            b-Affecter les ressources aux activités

Les ressources sont les charges consommées par chaque activité ; elles sont directes par rapport aux activités définies.

            c-Identifier les inducteurs d’activité

Il s’agit de rechercher les facteurs expliquant le mieux la consommation de ressources.

Un inducteur et un indicateur de volume d’activité. Il traduit une relation de causalité entre la consommation des ressources et les activités.

Remarque :

Les activités qui ont le même inducteur peuvent être regroupées dans un centre.

3-Apports de la méthode base d’activités

La méthode de calcul des couts a base d’activités se fonde sur une identification organisationnelle des activités de l’entreprise.

o   Les apports lies a la notion d’activité comme base de l’analyse :

La méthode se centre sur les activités et non sur les produits. En effet alors que les produits peuvent avoir un cycle de vie très court, c’est au sein des activités que perdurent le savoir faire de l’entreprise et que se trouve la création de valeur qui sera incluse dans les produits par combinaisons diverses. De plus, l’utilisation de l’activité comme élément d’analyse ouvre des perspectives de combinaisons multiples pour déterminer les couts de processus particuliers, d’ensemble d’activités, de services spécifiques (maintenance, qualité…)… On introduit ainsi la possibilité de prendre en compte la perspective du client, le lien avec la création de valeur, autrement dit une logique de la demande. La méthode permet donc de pallier certaines des lacunes mentionnées dans le cas des centres d’analyse, par exemple celles relatives à la prise en compte de la demande des clients et de l’innovation.

            Les apports liés à la notion d’inducteur de couts

Avec la notion d’inducteurs de couts, c’est la recherche des facteurs de causalité déterminants de la consommation des ressources qui est mise en exergue. Cette recherche est effectuée pour chaque activité, mais il s’agit également de déterminer les inducteurs qui sont communs à plusieurs activités et qui par conséquent sont probablement appelés à jouer un rôle transversal majeur. La recherche des causes déterminantes de l’évolution des couts, avec la notion d’inducteurs de couts, à notamment conduit à faire apparaitre de manière plus claire des liens de causalités tels que : les effets de série, de diversification de gamme, de complexité des produits…

Cependant, les modalités d’identification des activités à partir d’une étude organisationnelle, le degré de détail requis dans l’analyse, les multiples combinaisons des activités qu’il est possible d’envisager, les difficultés pour trouver les inducteurs de couts les plus déterminants laissent supposer une certaine lourdeur pour la mise en œuvre et l’utilisation de la méthode ainsi que l’extrême influence des choix opérés.

Nous ne trancherons pas ici, le fait de savoir s’il s’agit à proprement parler d’apports nouveaux ou bien de renouer ainsi, d’une certaine façon, avec les fondements de la méthode des centres d’analyse ou des sections homogènes. Quoi qu’il en soit la méthode a suscité débats, controverse qui conduisent à repenser les calculs de couts complets afin d’améliorer leur pertinence.

3-Apports de la méthode base d’activités

La méthode de calcul des couts a base d’activités se fonde sur une identification organisationnelle des activités de l’entreprise.

o   Les apports lies à la notion d’activité comme base de l’analyse :

La méthode se centre sur les activités et non sur les produits. En effet alors que les produits peuvent avoir un cycle de vie très court, c’est au sein des activités que perdurent le savoir faire de l’entreprise et que se trouve la création de valeur qui sera incluse dans les produits par combinaisons diverses. De plus, l’utilisation de l’activité comme élément d’analyse ouvre des perspectives de combinaisons multiples pour déterminer les couts de processus particuliers, d’ensemble d’activités, de services spécifiques (maintenance, qualité…)… On introduit ainsi la possibilité de prendre en compte la perspective du client, le lien avec la création de valeur, autrement dit une logique de la demande. La méthode permet donc de pallier certaines des lacunes mentionnées dans le cas des centres d’analyse, par exemple celles relatives à la prise en compte de la demande des clients et de l’innovation.

o   Les apports liés à la notion d’inducteur de couts

Avec la notion d’inducteurs de couts, c’est la recherche des facteurs de causalité déterminants de la consommation des ressources qui est mise en exergue. Cette recherche est effectuée pour chaque activité, mais il s’agit également de déterminer les inducteurs qui sont communs à plusieurs activités et qui par conséquent sont probablement appelés à jouer un rôle transversal majeur. La recherche des causes déterminantes de l’évolution des couts, avec la notion d’inducteurs de couts, à notamment conduit à faire apparaitre de manière plus claire des liens de causalités tels que : les effets de série, de diversification de gamme, de complexité des produits…

Cependant, les modalités d’identification des activités à partir d’une étude organisationnelle, le degré de détail requis dans l’analyse, les multiples combinaisons des activités qu’il est possible d’envisager, les difficultés pour trouver les inducteurs de couts les plus déterminants laissent supposer une certaine lourdeur pour la mise en œuvre et l’utilisation de la méthode ainsi que l’extrême influence des choix opérés.

Nous ne trancherons pas ici, le fait de savoir s’il s’agit à proprement parler d’apports nouveaux ou bien de renouer ainsi, d’une certaine façon, avec les fondements de la méthode des centres d’analyse ou des sections homogènes. Quoi qu’il en soit la méthode a suscité débats, controverse qui conduisent à repenser les calculs de couts complets afin d’améliorer leur pertinence.

4-Les limites de la méthode

La principale limite du modèle à base d’activités réside dans sa complexité. La qualité du modèle dépend de la façon dont il est défini : définition des activités, définition des inducteurs, regroupement des inducteurs, etc.

III- COMPARAISON ENTRE LA METHODE DES CENTRES D’ANALYSE ET LA METHODE ABC

a-Cadre théorique                                                                

Méthode des centres d’analyses	Méthode  ABC
Traitement des charges indirectes
Les charges indirectes transitent dans des centres d’analyse pour être en suite imputées aux produits à l’aide d’U.O.	Les charges indirectes sont regroupées dans les activités et le cout de chaque activité est déterminé. Ce cout est ensuite réparti entre les produits à l’aide d’inducteurs
Centre d’analyse et activité
Un centre d’analyse correspond le plus souvent à une division comptable, comprenant des activités non homogènes.	Une activité correspond à un ensemble de taches homogènes. Le fonctionnement de l’entreprise est appréhendé à travers une véritable  «carte de ses  activités ».
Unité d’œuvre et inducteur
L’unité d’œuvre est souvent liée à un volume de production.	L’inducteur de cout traduit une relation de causalité entre l’activité et la ressource consommé(ou charge).n

b-Cadre pratique

Calcul du cout des inducteurs par unité de produit par la méthode ABC

Cout des produits	Produit1	Produit2	Remarque
Cout directs Couts directs matière Couts de main d’œuvre directe Couts directs fixe de fabrication couts directs distribution couts indirects	158 131 20 5 2 31,0219	573 331 40 200 2 499,8914
Cout Total	189,0219	1072,8914

Les résultats obtenus par la méthode ABC

Résultat des produits vendus	Produit1			Produit2
	Quantité	Prix unitaire	Total	Quantité	Prix unitaire	Total
Prix de vente Cout de revient	100000 100000	195,0000 189,0219	19500000 18902190,00	2000 2000	1100,00 1072,8914	2200000,00 2145782,80
Résultat Taux de rentabilité		5,978295	597810,00       3,07%		27,109700	54217,20 2,46%

Les résultats obtenus à partir de la méthode des centres d’analyse

Résultat des produits vendus	Produit1			Produit2
	Quantité	Prix unitaire	Total	Quantité	Prix unitaire	Total
Prix de vents Cout de revient	100000 100000	195,00 197,198866	19500000 19719886,60	2000 2000	1100 664,031678	2200000 1328069,36
Résultat Taux de rentabilité		-2,1989	-219886,60 -1,13%		435,9683	871936,64 39,63%

D’où, le tableau comparatif suivant :

Comparaison	Méthode des centres d’analyse		Méthode à base d’activité
	Produit1	Produit2	Produit1	Produit2
Prix de vente Cout unitaire Résultats unitaires Marge en % Résultat global Résultat total pour les 2 produits	195 197,19 -2,1989 -1,13% -219886,60	1100 664,03 435,9683 39,63% 871936,64	195 189,02 5,9781 3,07% 591810	1100 1072,89 27,1086 2,46% 54217,2
	652050,04		652027,20

Le résultat global est identique quelle que soit la méthode de calcul des couts. Le faible écart entre les deux résultats est dû aux effets des arrondis. Par contre, les couts et résultats par produit sont différents.

Par la méthode des centres d’analyse, le produit P1, fabriqué en grande quantité (100000 unités) se voit imputé une grande part des charges indirectes lorsque les unités d’œuvre sont « volumiques » (Heures de main d’œuvre, quantités traités dans l’atelier). Son cout est ainsi proportionnellement plus important à tel point que son résultat est déficitaire. Il subventionne le produit P2 fabriqué en série.

Dans la méthode à base d’activités, l’utilisation d’inducteurs non volumiques (nombre de fournisseurs, nombre de lignes de produits…) corrige ce phénomène. Le cout P1 est diminué et son résultat devient même positif. Le cout de P2 prend en considération « l’effet de série » qui était masqué dans l’autre méthode.