LA COMPARAISON ENTRE AUDIT INTERNE ET CONTRÔLE DE GESTION  Présenté par les étudiants de l’université Amadou hampate ba de Dakar 

Le contre de gestion et l’audit interne nous viennent des USA entre 1920 et 1940 à un moment ou se faisait la pressante nécessite de mettre  de l’ordre dans la gestion des entreprises. Les deux concepts sont deux fonctions, bien connues du monde de l’entreprise, dont le rôle est indispensable au management, aussi bien pour la prise de décisions et la définition de sa stratégie que pour s’inquiéter, et de façon raisonnée, sur les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs. Ils se nourrissent aux mêmes sources, scrutent et analysent chiffres et données, comportements et règles de fonctionnement, succès et dysfonctionnements en élaborant des rapports, tableaux de bord et recommandations. Deux fonctions qui sont des éléments essentiels du contrôle interne et qui, à ce titre, contribuent à mieux maîtriser les activités de l’entreprise.

Selon la définition de l’Institute of Internal Audi tors (IIA) «l’audit interne est une activité indépendante  et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques de contrôle et de gouvernement d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité. »

     En 1965, Robert N. Anthony propose, dans un premier temps, une définition classique du contrôle de gestion : « Le contrôle de gestion (management control) est un processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation. ».Mais également il représente «  le dispositif permanent mis en œuvre par les responsables d’une organisation pour s’assurer que ses activités sont convenablement maitriser à tous les niveaux en vue de lui permettre d’atteindre ses objectifs >>  source (IFACI).

     Il peut aussi être définit comme un processus d’aide à la décision permettant une intervention avant, pendant et après l’action. C’est un système global d’information interne à l’entreprise qui permet la décentralisation, la synthèse et l’interprétation de l’ensemble des données figurant les performances de chacune des activités ou fonctions de l’entreprise.

    Après avoir défini ces deux concepts, il conviendra ainsi de souligner leur rôle et objectif, puis  une comparaison des deux notions.

   

 I - LES ROLES ET OBJECTIFS

1.    L’AUDIT INTERNE

     L’auditeur interne a pour mission de veiller à la qualité de l’information sur laquelle la direction générale apporte ces décisions et à l’efficacité avec laquelle sont conduites les opérations qui doivent concourir la réalisation des objectifs de l’entreprise.                                                                            L’audit interne doit apporter à la direction générale de garantie quand aux informations qu’elle peut utiliser et qui provienne des divisions annexe ; assurer les bons fonctionnements de différent processus productif ainsi que l’efficience de l’ensemble de flux   informel développer au sein de l’entreprise ; assister tous les éléments productifs au sein de l’entreprise pour assurer l’efficience de toute les structures productives. En effet, la responsabilité des     fonctionnaires dans la réalisation des taches et l’analyse objective de recommandation provenant de la direction générale permet d’accroitre l’efficacité de l’ensemble productif ; porter un intérêt à tous les systèmes et sous-système comptables et non comptable de l’entreprise.                                                                                                                                En tel intérêt est primordiale afin d’assurer une rentabilité et une efficience des l’ensemble des investissements réalisés .Il est à noter que c’est à la direction générale de fixer les fonctions et les limites du contrôle interne. L'audit interne est une fonction d'évaluation à la disposition d'une organisation pour examiner et apprécier le bon fonctionnement, la cohérence et l'efficience de son contrôle interne. A cet effet, les auditeurs internes examinent les différentes activités de l'organisation, évaluent les risques et le dispositif mis en place pour les maîtriser, s'assurent de la qualité de la performance dans l'accomplissement des responsabilités confiées et font toute recommandation pour améliorer sa sécurité et accroître son efficacité.

      Membre à part entière du management de l'organisation, le responsable de l'audit interne agit dans le cadre d'une charte d'audit définissant son indépendance.
L'audit interne doit ensuite identifier les problèmes significatifs, en évaluant leur gravité. Elle diagnostique leurs causes, et établit la validité et l'exactitude des chiffres et opinions recueillis en les rapportant aux faits réels et à ceux relevés à partir des documents. Il lui incombe également d'apprécier les déviations par rapport aux normes et d'élaborer les recommandations destinées à corriger les dysfonctionnements ou renforcer des contrôles non efficients.     Le rôle de l'audit consiste en premier lieu à valider la qualité du contrôle interne. Il joue également un rôle déterminant dans la sauvegarde des actifs immobilisés de la société, le bon suivi des comptes des agents et courtiers, la bonne utilisation de l'excédent en trésorerie et la bonne négociation des traités de réassurances. L’audit interne est une activité d'appréciation indépendante, au service de la direction générale. Il étudie la fiabilité des informations financières, la validité des systèmes sur le plan légal, les moyens de protection des actifs et l'utilisation optimale des ressources. L'audit intervient sur le terrain a posteriori pour chercher l'information pertinente. De fonction de « d’inspection » qu'il était au départ, l'audit interne s'oriente actuellement vers un rôle de consulting. L'auditeur interne doit pour cela maîtriser les techniques de communication pour se présenter non pas comme un vérificateur mais un collaborateur dont l'objectif est l'amélioration des systèmes.  La fonction d'audit a débuté avec la vérification des informations comptables et financières. Actuellement, l'audit interne est un outil de compétitivité, grâce à la mise en place de "systèmes cohérents" qui assurent la circulation d'une information de qualité et facilitent l'évaluation des gains de productivité.    L’audit interne est une fonction qui a pour finalité d’évaluer la qualité du système de contrôle interne et d’en recommander des améliorations ; le management étant le premier bénéficiaire, peut considérer que la qualité de celui-ci est un facteur de bonne gouvernance. Il doit avoir des garanties sur cette qualité grâce à un comité d’audits.

    L’audit interne, permet de répondre à 5 objectifs :

§  Vérifier la conformité aux exigences du(es) référentiel(s) de l’entreprise (normes, textes réglementaires, cahiers des charges, spécifications clients, …).

§  Vérifier que les dispositions organisationnelles (processus) et opérationnelles (procédures, instructions, etc.…) sont établies, connues, comprises et appliquées.

§  Vérifier l’efficacité du domaine audité, c’est-à-dire son aptitude à atteindre les objectifs.

§  Identifier des pistes d’amélioration et des recommandations pour conduire l’entreprise vers le progrès.

§  Conforter les bonnes pratiques observées pour encourager les équipes et capitaliser ces pratiques dans l’entreprise.

2.     LE CONTROLE DE GESTION

  D'origine strictement comptable, le contrôle de gestion a les mêmes objectifs que l'audit interne et intervient également au niveau de l'ensemble des fonctions de l'entreprise. Alors que l'audit évolue vers le conseil et l'assistance, le contrôle de gestion englobe l'analyse des coûts et le contrôle budgétaire. Le contrôle de gestion assure, au moment de la détermination des objectifs, la cohérence des actions grâce à un système d'information.
La convergence des deux fonctions va être source de conflits au sein de l'entreprise.

   Le contrôleur de gestion  participe à la définition des objectifs des prévisions budgétaires et des objectifs financiers de l’entreprise et de ses departements.il veille a leur respect au cours de l’année, analyse les écarts et propose des mesures correctives. En outre il participe à l’élaboration des objectifs de l’entreprise ou d’un département, aide a définir les budgets annuels et les moyens techniques ,humains et financiers nécessaires .Il suit en permanence les réalisations des départements ,élabore des tableaux de bord pertinents pour l’activité concernée ,collecte les informations qualitatives et quantitatives nécessaires.

     Il met en évidence les écarts significatifs entre les prévisions et les réalisations, analyse les causes des écarts avec les responsables opérationnels, ajuste les prévisions en fonction des écarts constatés, conçoit et rédige des rapports de synthèse pour la direction générale

     Il est le garant de la cohérence et de la conformité des procédures par rapport à l’ensemble des règles de gestion de l’entreprise et assure de l’harmonisation des outils informatiques de gestion.   De la même façon, le contrôle de gestion  met en œuvre  la stratégie. Dans sa vision classique, il est la contrepartie de la délégation de pouvoir et assure la cohérence stratégie/objectifs. Avec la mise en place d’outils spécifiques, d’une part, il restitue à la direction une vision de la situation de l’entreprise indispensable pour l’action immédiate et, d’autre part, permet aux opérationnels de suivre leur performance et d’orienter ainsi la gestion de l’entreprise vers une vision partagée ;il est aussi un instrument d’élaboration de la stratégie, aux confins de l’information et dans un environnement particulièrement instable. Dans un contexte versatile où les avantages       concurrentiels conditionnent le devenir de l’entreprise et où les options stratégiques génèrent parfois des coûts colossaux, le contrôle de gestion, aux confins d’une mine d’informations variées, s’avère être précieux pour définir la stratégie et maîtriser ainsi le développement de l’entreprise. Et sa collaboration repose principalement sur la traduction des scénarios envisagés en langage financier et en risques et opportunités.

       La planification fait désormais partie des attributions du contrôleur de gestion.Par exemple, la décision de lancement ou d’amélioration d’un produit repose sur l’élaboration d’un plan pluriannuel. Cet outil de simulation intègre, d’une part, les différents coûts générés par le projet (coûts de conception, de développement, de commercialisation et de financement) et, d’autre part, le gain potentiel attendu. Ainsi, le dirigeant dispose d’une vision      globale du projet : coûts, financement, gains à venir et risques inhérents. H. Bouquin ne définit-il pas le contrôle de gestion comme « un ensemble de processus et dispositifs qui, dans les organisations, orientent les décisions, les actions et les comportements pour les rendre cohérents avec des objectifs à long et moyen terme tout en s’appuyant sur des systèmes d’information » ? Un système d’information est un ensemble d’éléments humains, de matériels, de logiciels et de méthodes destiné à collecter des informations internes et externes à l’entreprise, à les conserver, à les traiter et à les communiquer.

     C’est un outil :

      • d’aide à la décision en fournissant des informations utiles et pertinentes pour les choix de            gestion des responsables d’activité ; 

      • de contrôle de l’organisation en aidant à détecter les dysfonctionnements internes ;

      • de coordination de l’ensemble des activités composant l’entreprise

     Les objectifs du contrôle de gestion sont :

—  Contribuer à la définition de la stratégie

—  Suivre la mise en œuvre de la stratégie

—  Préparer l’allocation maximum des ressources en conformité avec l’objectif court terme et les objectifs stratégiques

—  Mesurer les performances

—  Piloter l’activité et prendre des actions correctives

—  Vérifier si les différents objectifs mentionnés dans le budget sont respectés

—  Permettre de connaitre la rentabilité de tous les produits importants et de tous les clients importants

—  Déterminer les charges qui sont ou non nécessaire à la réalisation des objectifs de l’entreprise 

II- COMPARAISON ENTRE AUDIT INTERNE ET CONTROLE DE GESTION

1.  SPECIFICITES

    

L'audit interne intervient sur le terrain a posteriori pour chercher l'information pertinente. Le contrôle de gestion assure, au moment de la détermination des objectifs, la cohérence des actions grâce à un système d'information. La convergence des deux fonctions va être source de conflits au sein de l'entreprise.

      Le contrôleur de gestion a pour rôle l’établissement du budget, l’analyse des écarts entre le budget et le réalisé et diverses analyse d’évolution du chiffre d’affaire, de couts, de marges etc. Par contre l’auditeur interne révise l’organisation à travers son contrôle interne, il vise à donner assurance à la direction sur la maitrise des risques de cette organisation (grâce à l’efficacité de son contrôle interne.

      Comme nous l'avons déjà mis en avant, le contrôle de gestion semble surtout avoir pour finalité externe de rendre compte au mieux de la réalité économique afin que les décideurs puissent prendre des décisions satisfaisantes pour accroître la performance économique de l’organisation. Le travail de l’auditeur interne est davantage du contrôle que de l’analyse : il va vérifier que les procédures légales et les procédures mises en place dans l’entreprise sont bien appliquées ; qu’elles sont optimales. Dans les deux cas la personne est amenée à proposer des solutions pour les améliorer, ce qui est déjà mis en place pour gagner en efficacité. Donc, pour le contrôle de gestion et l’audit interne, il semble que l’objectif est le contrôle de l’organisation par elle-même.    Le travail du contrôleur de gestion va davantage porter sur l’analyse des chiffres (issu de la comptabilité générale, comptabilité analytique, gestion des stocks, gestion de la trésorerie, services commerciales…..) il mettra en place des indicateurs de suivi et analysera leur évolution .les résultats trouvés seront analyser et aideront les dirigeants à prendre des décisions (rentabilité des produits, nouvel investissement, nouvelle orientation stratégique,…..)

2. L’AUDIT INTERNE UN ELEMENT DU CONTROLE DE GESTION

La finalité de l'audit est aussi de contrôler: contrôler la conformité des comportements avec les normes de comportements fixés, contrôler que ces  normes et règlements internes sont bien ceux permettant une performance des plus satisfaisantes... Aussi, il semblerait que l'audit par      sa finalité de contrôle interne permet d'atteindre des objectifs visés. La différence est qu'au lieu de contrôler le résultat du processus organisationnel, comme semble le faire le  contrôle de gestion, l'audit contrôle le processus lui-même. Aussi, avec l'audit interne, la politique d'implémentation estmoins discrétionnaire, puisqu'on ne laisse pas aux membres de l'organisation la liberté des moyens. Pour reprendre la typologie de MINTZBERG (1982),avec l'audit interne, on passe d'une « standardisation des résultats » à une « standardisation des procédés ». Par exemple, pour une Entreprise, au lieu de s'assurer une fois la livraison effectuée delà température de la palette de surgelés comme on le faisait avant la mise en place d'une standardisation des procédés au début de cette décennie ; on s'assure que le camion peut rentrer dans l'entrepôt de stockage de chaque magasin -car l'été c'est surtout lors du déchargement en plein air que la cabine du camion se réchauffe- et les procédés de déchargement sont tels que la cabine ne perd pas plus de 5°C.D’où, il semble que l'audit interne permet de contrôler l'organisation aussi bien que le contrôle de gestion. Mais, cette conclusion ne permet pas d'assurer que l'audit est un substitut au contrôle de gestion. Pour ce faire, il faudrait que l'audit interne soit une boite à outils au moins aussi performante que le contrôle de gestion.

CONCLUSION

 Comme nous l'avons déjà mis en avant, le contrôle de gestion semble surtout avoir pour finalité externe de rendre compte au mieux de la réalité économique afin que les décideurs puissent prendre des décisions satisfaisantes pour accroître la performance économique de l'organisation. En effet, le coût complet, par exemple, avait pour finalité de montrer la rentabilité respective des produits. Aussi, la firme pouvait voir quels étaient les produits les plus rentables et ceux déficitaires pour mettre en œuvre une restructuration ou revoir sa politique de prix.  En effet, il apparait que le contrôle de gestion est toujours nécessaire pour garder la maîtrise et vérifier le bon déroulement des processus de l'organisation et qu'il doit s'aider de l'audit interne pour relever le défi que représente la complexification croissante des organisations modernes. Ainsi, partis d’horizons différents et utilisant des moyens spécifiques, les deux fonctions tendent à se rejoindre dans leur universalité et dans leurs objectifs. Le contrôle de gestion, dont la conceptualisation des pratiques et des comportements a été progressive par la mise en œuvre de la stratégie, assume une nouvelle mission : l’assistance aux décideurs dans leurs choix. Et c’est ce en quoi l’évolution du contrôle de gestion rejoint celle de l’audit interne. Ces deux disciplines, nées dans un même pays à une même époque mais dont la conceptualisation diffère, convergent de plus en plus dans leur développement vers une seule et même direction : la mission de conseil au management de l’entreprise dans toutes ses dimensions stratégiques et opérationnelles.

le contrôle de gestion et la gestion budgétaire 

 présenté par certain(e)s étudiant(e)s de l'Université Amadou Hampaté Ba de Dakar 

Une définition classique du contrôle de gestion le décrit comme « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation » (Anthony). Ainsi, il faut comprendre le mot contrôle au sens de maitrise et non de surveillance. Les dirigeants d’une entreprise doivent avoir la maitrise de sa gestion, de la même façon qu’un conducteur doit avoir la maitrise de son  véhicule.

Pour les petites entreprises, cette maitrise ne nécessite aucun outil particulier car le dirigeant exerce un contrôle direct sur les opérations réalisées. En revanche, dès que la croissance de l’entreprise nécessite le recours à la délégation, les dirigeants doivent mettre en œuvre des outils leur permettant :

§  d’une part, de collecter les informations nécessaires pour prendre des décisions pertinentes,

§  de s’assurer que leurs décisions sont bien appliquées (incitation et contrôle)

Le contrôle de gestion comprend tous ces outils, en particulier :

§  la comptabilité de gestion (analyse des coûts),

§  la gestion budgétaire (élaboration des budgets et contrôle des écarts),

§  les tableaux de bord…

Toutefois, nous allons beaucoup plus nous appesantir sur le lien étroit qui lie le contrôle de gestion à la gestion budgétaire. Sous ce rapport nous parlerons dans un premier temps du contrôle de gestion, ensuite nous essayerons de faire de même pour la gestion budgétaire et enfin, nous parlerons du lien entre le contrôle de gestion et la gestion budgétaire.

I.        LE CONTRÔLE DE GESTION

A. Le concept de contrôle de gestion

La mission du contrôle de gestion consiste à fournir à tous les responsables les moyens de piloter, de prendre des décisions propres à assurer le devenir de l’entreprise en ayant en leur disposition la connaissance la plus leur situation actuelle.

1.  La maitrise de la gestion

La notion de contrôle est utilisée dans le sens de la maîtrise de la gestion. Cette maîtrise est assurée par les responsables opérationnels et la direction générale. Le contrôleur de gestion a pour vocation de les aider à obtenir cette maîtrise, en mettant en œuvre les outils nécessaires à la définition des objectifs, l’élaboration des plans d’action et le suivi des réalisations.

2.  Projection dans le futur

Le contrôle de gestion a donc une vocation de :

§  Dynamisme

§  Projection dans le futur

§  Aide à l’action

Et non pas de bureaucratie et de lourdeur.

On peut comparer le contrôleur de gestion à un navigateur qui se trouve à côté du commandant d’un bateau. Ce n’est pas le navigateur qui dirige, qui commande la manœuvre.

A partir des informations recueillies, il mesure la route parcourue, il identifie les routes possibles. C’est le commandant qui choisit la route et dirige la manœuvre avec ses officiers.

3.  Réponses aux objectifs économiques

Le contrôle de gestion doit répondre aux objectifs économiques de l’entreprise liés à la rentabilité et la suivre. C’est à partir de ces objectifs que se définissent les problèmes à résoudre compte tenu de l’environnement, la concurrence, etc... Quelles sont les compétences à acquérir, les technologies à maîtriser, les stratégies à étudier et les choix à faire.

4.  Le contrôle de gestion, fonction d’aide à la direction

Le contrôle de gestion est une fonction d’aide à la direction générale et aux responsables opérationnels, pour fixer les objectifs, définir les moyens et les méthodes afin d’atteindre ces objectifs, compte tenu des contraintes de l’entreprise, et suivre la mise en oeuvre pour s’assurer qu’ils atteignent effectivement les objectifs visés.

B. Organisation

Par rapport à cette dynamique, quelle est la structure des responsabilités opérationnelles que l’entreprise a mises ou va mettre en œuvre pour gagner la partie ? Il s’agit bien sûr d’une organisation « technique » dans les domaines du commercial, de la recherche, de la production, de l’administration… car l’organisation évolue dans le temps, en fonction des problèmes à résoudre.

C. Le potentiel humain

L’organisation essaye de mettre en valeur le potentiel humain dont l’entreprise dispose. On peut toujours envisager son évolution, mais à un instant donné, cette évolution est peu rapide, sauf les cas extrêmes de restriction, qui sont nécessaires pour faire face à des changements majeurs dans l’évolution de l’entreprise.

D. Les objectifs du contrôle de gestion

D’une manière générale, le but principal du contrôle de gestion est de faire amener l’entreprise vers l’objectif ultime de son organisation. Son rôle consiste à ce que les éléments qui constituent cette organisation apportent le meilleur concours à la réalisation de son objectif, et d’aider les opérationnels à atteindre ensemble les buts visés par l’entreprise« dans de bonnes conditions d’efficacité ».

E. Maitrise de la gestion

·         Conditions pour assurer une bonne maitrise de la gestion

ü  Nécessité d’une décentralisation des responsabilités avec le maintien de la coordination.

ü  Nécessité d’une décentralisation du système budgétaire en gérant des centres de responsabilité ou unités de gestion, dont le découpage est adapté à l’organisation.

·         Rôles du contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion doit assurer que :

ü  les objectifs sont traduits en un ensemble cohérent de sous objectifs pour les responsables opérationnels

ü  les plans précis permettent d’atteindre les objectifs avec les moyens disponibles et qu’ils sont effectivement réalisés

F. La coordination

·         La coordination Verticale

Elle s’effectue entre les différentes unités opérationnelles, pour s’assurer que les objectifs sont compatibles avec les moyens.

·         La coordination Horizontale

Elle est mise en œuvre pour assurer la coopération entre les différentes unités, et l’adéquation entre les ressources et les moyens

·         Le facteur Humain

ü  Apprécier les performances des différentes fonctions et des différents individus

ü  Motivation : procéder à l’évaluation individuelle des responsables, qui doit être liée à un à système de sanctions récompenses adéquats.

·         Maitrise de l’activité

ü  Mesure de l’activité de l’entreprise et de ses principales unités opérationnelles, en vue de rechercher des gains de productivité et la rendre plus efficace.

ü  Maîtrise des risques dont l’entreprise est susceptible de subir.

ü  Amélioration de l’efficacité par la conception et la bonne utilisation du système d’information de gestion qui doivent pouvoir restituer aux différents niveaux de la hiérarchie, les informations qui permettent d’assurer pleinement leurs responsabilités dans le cadre de délégations reçues.

ü  Détermination des normes et des standards en matière de rentabilité et d’activité puis comparaison avec les résultats obtenus.

G. Maitriser la rentabilité

ü  Mesure de la rentabilité globale de l’entreprise, de ses principales activités et de ses produits.

ü  Faire évoluer la rentabilité par l’augmentation des produits ou la réduction des coûts

H. Maitriser l’évolution de l’entreprise

Maîtrise de l’évolution de l’entreprise par :

ü  L’élaboration de normes de prévisions en fonction d’objectifs fixés, le suivi des réalisations correspondantes ainsi que par l’analyse des écarts constatés et les actions  correctrices qui peuvent en découler.

ü  Mise en œuvre d’une planification à moyen terme dans le cadre d’une stratégie définie et la détermination de budgets annuels cohérents avec les plans à moyen terme.

ü  Assurer une meilleure exploitation et développement de l’entreprise par une utilisation optimale des moyens d’exploitation, une meilleure gestion du personnel et en mesurant des décisions stratégiques.

II.     LA GESTION BUDGETAIRE

Le budget d’entreprise est établi pour atteindre un objectif. Ceci traduit une démarche volontaire de l’entreprise : elle vise un objectif quantifié à une date certaine. La finalité du  travail de préparation budgétaire est de mettre au point un plan d’action qui permette d’atteindre l’objectif visé.

Cet objectif global de l’entreprise doit être quantifié et à priori.

B.  Rôles du budget

Le système budgétaire joue simultanément trois rôles :

ü  il est un élément du contrôle de gestion ;

ü  il est un moyen de planification ;

ü  enfin, comme tout élément d’un dispositif de contrôle,

Il doit rendre cohérents trois pôles :

• Les personnes, leurs intentions et motivations

• Les buts poursuivis par l’entreprise

•Les déclinaisons de ces buts dans l’organisation

A.      Les budgets sont un élément du contrôle de gestion

Cela signifie qu’ils sont conçus pour permettre les fonctions de finalisation, de pilotage et de post évaluation, sur un horizon de court terme généralement annuel. Le choix de l’année comme référence budgétaire est souvent justifié par le coïncidence nécessaire avec l’exercice comptable. En tant qu’instrument de contrôle, le système budgétaire est certainement plus efficace lorsqu’il est conforme à la réalité du cycle économique.

B.      Les budgets sont un instrument de planification

Cette caractéristique des budgets appelle deux commentaires :- ils ne sont qu’un instrument de contrôle de gestion ;- ils transcrivent les plans dans un langage particulier, celui de la comptabilité et de la finance.

III.   LE BUDGET DANS LE PROCESSUS DE CONTRÔLE DE GESTION

Le « processus de contrôle » permet de :

ü  Fixer des objectifs

ü  Mettre au point des plans d’action et élaborer les prévisions permettant d’atteindre ces objectifs

ü  Interpréter les résultats partiels en vue de prendre les décisions correctrices appropriées pour atteindre les objectifs.

ü  Ce processus est le cœur et la finalité du contrôle de gestion.

Le point de départ est la phase de travail sur le moyen ou long terme. Cette phase correspond à la planification, au cours de laquelle on aboutit à une définition d’objectifs à long terme et à une définition opérationnelle de la stratégie. Il s’agit de définir concrètement les politiques de commercialisation, d’investissement et de gestion de la production, d’organisation et de gestion des ressources humaines, de gestion financière. A partir de ces politiques à moyen terme, la phase de budgétisation va commencer par la fixation des objectifs à court terme, généralement un an. Ils découlent logiquement des programmes d’action à moyen terme. En cours de route, on fait le point périodiquement en mesurant les résultats partiels.

Conclusion

En définitive, le contrôle de gestion entre aussi en relation avec d’autres activités telle que la gestion budgétaire, qu’il s’agisse des fonctions du chiffre d’affaires ou de fonctions exerçant d’autres types de contrôle (par exemple en relation avec les ressources humaines ou l’audit interne). La gestion budgétaire correspond à une vision technicienne du contrôle de gestion et se définit comme l’ensemble des techniques mises en œuvre pour établir les prévisions à court terme applicables à la gestion d’une entreprise et pour les comparer aux résultats effectivement constatés. Cette vision un peu réductrice de la gestion budgétaire correspond dans la réalité aux taches effectivement remplies par les contrôleurs de gestion

AIDEZ-MOI A FAIRE CONNAITRE CE BLOG EN AIMANT ÇA SUR FACEBOOK 

Bourse des valeurs    et marché financier 

 Le champ de la finance englobe des marchés aux fonctions diversifiées. Certains de ces marchés assument un rôle de financement. Ils constituent des marchés de capitaux, c'est-à-dire des lieux sur lesquels des agents qui ont des besoins de financement peuvent trouver en face d’eux des agents disposés à avancer des fonds excédentaires en contrepartie d’une rémunération appropriée : C’est le rôle que tiennent le marché financier pour des financements à long terme et le marché monétaire par des financements à court terme.

Le marché financier se présente donc comme une composante du marché de capitaux qui permet le financement de l’économie. C’est le lieu d’émission et d’échange des valeurs mobilières, principalement les actions et les obligations.

I- L’organisation et la structure des marchés boursiers :

  La bourse des valeurs est le marché officiel et organisé sur lequel s’échangent les valeurs mobilières françaises et étrangères admises aux négociations par les autorités compétentes.

Le fonctionnement du marché financier repose sur l’activité de deux compartiments dont les fonctions sont différentes et complémentaires : le marché primaire et le marché boursier ou marché secondaire.

Le marché primaire est celui des émissions de titres. Il met en relation les agents à déficit de financement c'est-à-dire les entreprises, les collectivités locales et l’Etat qui émettent des produits financiers (actions, obligations et autres produits), et les agents à surplus de financement, les épargnants, essentiellement les ménages, qui les souscrivent. Ce compartiment remplit une fonction de financement, d’allocation du capital.

Le marché secondaire ne concerne que l’échange des valeurs mobilières déjà émises. Par exemple, un épargnant ayant souscrit à une émission d’obligations d’Etat peut souhaiter revendre ce titre acheté à l’Etat ; c’est sur le marché secondaire qu’il pourra réaliser cette opération. C’est donc sur ce marché secondaire que varient les prix des valeurs mobilières, appelés cours. Ces cours peuvent alors s’écarter considérablement du cours d’émission fixé par l’émetteur de valeur mobilières (marché primaires). Sur le marché secondaire, qui correspond au terme de « Bourse », l’émetteur n’intervient plus (sauf s’il souhaite racheter ses propres actions) puisque seules les offres et les demandes de titres déterminent les cours. A la Bourse, les titres déjà émis s’échangent contre de l’argent liquide.

  

Marché primaire = Marché financier = Emission de nouvelles valeurs mobilières

Marché secondaire = Bourse = Echange et cotation des valeurs mobilières déjà émises

On remarque toutefois que les termes de marché financier et de bourse sont souvent pris comme synonymes pour désigner l’ensemble des deux compartiments.

Marché primaire et marché secondaire sont des marchés indissociables car un épargnant n’achètera des valeurs lors de leur émission que s’il dispose de la possibilité de s’en défaire à de bonnes conditions (sans perte) sur le marché secondaire. La bonne santé de la Bourse (cours à la hausse) est donc une condition pour attirer l’épargne vers ceux qui ont besoin de capitaux (marché primaire).

II- A quoi sert la Bourse ?

Le financement de l’économie

C’est le rôle du marché primaire d’assurer la rencontre directe entre de nouveaux épargnants et les agents économiques (entreprises, Etats, organismes publics) recherchant des fonds. Le marché financier remplit donc sa fonction lorsqu’il parvient à attirer une épargne nouvelle. Le marché financier facilite donc le développement des entreprises.

Sur le marché primaire, les épargnants individuels interviennent surtout de façon indirecte car ce sont plutôt les organismes gérant leur épargne investie à la Bourse (les OPCVM, gérant SICAV et FCP) qui participent aux émissions de valeurs mobilières (augmentations de capital des sociétés par exemple).

Plus généralement, ce sont les « investisseurs institutionnels » qui jouent un rôle important sur ce marché en raison de leur puissance financière. Appelés aussi « zinzins », ils sont constitués par les compagnies d’assurances, les caisses de retraite, la caisse des dépôts et consignations et les organismes de placement collectifs crées par l’ensemble des institutions financières et bancaires. Ils peuvent aussi intervenir massivement sur le marché secondaire pour réguler les cours (éviter une trop forte baisse par exemple), si bien qu’on les désigne aussi comme étant les « gendarmes » de la Bourse.

Les mutations financières des entreprises 

La bourse (marché secondaire) permet de faciliter les changements dans la structure financière des grandes entreprises cotées, c'est-à-dire dans la répartition de leur capital entre les différents actionnaires. La Bourse permet ainsi les alliances, les restructurations, les fusions et les rachats d’entreprises.

L’offre publique d’achat (OPA) est une opération financière qui permet à une entreprise de prendre le contrôle d’une autre en proposant publiquement aux actionnaires de cette dernière de racheter leurs actions à un prix plus élevé que les cours du marché. Une OPA peut se faire avec l’accord (OPA « amicale ») ou non (OPA « inamicale ») des dirigeants. L’entreprise qui cherche à prendre le contrôle d’une société cotée peut aussi lancer une offre publique d’échange (OPE) en offrant en rémunération ses propres actions au lieu de paiement en espèces.

Les OPA sont très sévèrement réglementées, d’autant que des raiders sont apparus. Ces derniers lancent des OPA sur des sociétés affaiblies non pour en prendre le contrôle et en assurer la gestion mais pour réaliser des plus-values financières ; une OPA conduit souvent en effet à une bataille boursière où société attaquante et société attaquée cherchent à obtenir le maximum d’actions, ce qui produit automatiquement une hausse des cours.

Les privatisations d’entreprises publiques, réalisées grâce à la vente par l’Etat des titres de sociétés dont il était propriétaire, ont permis de modifier totalement la structure financière de nombreuses entreprises.  

III- Les acteurs de la Bourse :

      Les sociétés de bourse sont les acteurs de base de la Bourse. Ce sont des organismes financiers, souvent filiales d’institutions bancaires importantes, chargés de la négociation et de la cotation des valeurs mobilières. Ce sont donc des personnes morales qui ont succédé, en 1988, à une personne physique, l’agent de change. Les sociétés de bourse, comme autrefois les officiers ministériels qu’étaient les agents de change, détiennent le monopole des opérations à la Bourse.

IV- Présentation de la nouvelle Autorité des marchés financiers :

    Le texte de loi sur la sécurité financière, a organisé la fusion de la COB et du CMF en une entité unique qui a pris le nom d’ « Autorité des marchés financiers ».

Dans les grandes lignes, la nouvelle entité a été conçue comme une sorte d’addition des deux régulateurs existants. Néanmoins, le gouvernement a souhaité conférer une relative indépendance à la nouvelle autorité.

   Ainsi l’AMF se caractérise par un statut nouveau d’autorité publique indépendante dotée de la personnalité morale, distincte de l’Etat.

 Concrètement, le fait que l’AMF dispose de la personnalité morale, ce qui était le cas du CMF mais pas de la COB, lui assurera une certaine autonomie dans la gestion de son budget.

Surtout, cela lui permettra d’agir en justice mais aussi, éventuellement d’être assignée en responsabilité (Dufour O., 2003).

En pratique, l’AMF est opérationnelle depuis le 24 novembre 2003, date de son installation par le ministre français de l’économie et des finances. Elle s’est dotée d’un certain nombre de moyens de communications qui relatent son activité et la rapprochent de plus en plus des épargnants et des marchés financiers.

  Par ailleurs, l’AMF vient d’achever d’une part, le recrutement de son personnel administratif et d’autre part la composition de ses différents organes. 

  Les compétences et les missions de l’AMF :

L’AMF ne doit pas être « la simple juxtaposition des organigrammes et des équipes de la COB, du CMF et CDGF. Il s’agit d’une nouvelle autorité publique indépendante qui doit affirmer sa propre identité et tirer le meilleur parti de la fusion dont elle est issue ».

C’est en ses termes, que Michel Prada (2004) définit la nouvelle autorité de régulation.

De ce fait, l’AMF aura un champ de compétence plus large, dans le sens où elle constituera en quelque sorte le régulateur des rapports entre les acteurs du marché, les émetteurs, les investisseurs et les intermédiaires.

Plus précisément, ses compétences portent en premier lieu, sur les opérations et l’information financière où elle doit réglementer et contrôler l’ensemble des opérations financière portant sur les sociétés cotées. Elle doit veiller au bon déroulement des offres publiques boursière et vérifier la pertinence et la fiabilité des informations publiées par les sociétés.

En deuxième lieu, l’AMF supervise les produits d’épargne collective en autorisant la création de SICAV et de FCP. Elle vérifie notamment l’information figurant dans le prospectus simplifié de chaque produit, qui doit être remis au client avant d’investir.

En troisième lieu, l’AMF définit les principes d’organisation et de fonctionnement des entreprises de marché et des systèmes de règlement livraison.

Finalement et en quatrième lieu, l’AMF détermine les règles de bonne conduite et les obligations que doivent respecter les professionnels autorisés à fournir des services d’investissement au des conseils en investissement.

 Côté missions, la principale sera de garantir tout à la fois l’efficience et l’intégrité des marchés financiers.

L’efficience, c’est selon Michel Prada (2004), « Leur (les marchés) aptitude technique à remplir au mieux, en termes de coût, de délai et de sûreté les fonctions d’échanges entre demandeurs et offreurs de capitaux ».

Leur intégrité, c’est à la fois « la pertinence, la transparence et l’accessibilité de l’information qui irrigue les marchés et nourrit les décisions des acteurs, et la loyauté comme l’équité dans les rapports entre ces acteurs au regard du jeu de leur compétition, comme au regard des relations des forts aux faibles » (Prada .M, 2004).

Au total donc, la mission de l’AMF c’est de protéger l’épargne investie en produits financiers, de s’assurer de la qualité des informations transmises aux investisseurs et de veiller au bon fonctionnement des marchés financiers. De plus, l’AMF a un véritable rôle dans la réglementation, le contrôle et la sanction de la profession d’analyste financier.

---