GESTION DE LA TRESORERIE : Gestion prévisionnelle de latrésorerie

        

La gestion est par nature prévisionnelle. Elle est alors une attitude d’esprit qui consiste à raisonner en fonction de l’avenir en utilisant, si besoin, les données du passé.

              

C’est ainsi qu’un nombre croissant d’entreprises s’oriente vers l’utilisation de plus en plus systématique de la gestion budgétaire.

La gestion budgétaire consiste en un plan d’opérations exprimé en unités monétaires, et comprenant de ce fait une prévision de recettes et de dépenses, de revenus et de coûts pour une période déterminée, généralement l’année.

   

1. Le plan de trésorerie : définition

L’objet de ce document est d’ajuster les rentrées et les sorties de liquidités afin de déceler les risques de cessation de paiements ou les éventualités d’excédents inutiles. Le plan de trésorerie doit faire en sorte qu’il ait un équilibre permanent entre ces deux éléments, tout au long de l’année.

En effet, aux produits d’exploitation, aux charges d’exploitation, aux opérations financières et d’investissement correspondent, avec un certain décalage ou immédiatement, des encaissements ou des décaissements.

2. Le plan de trésorerie : modèle

                                  

	Janvier	…	Décembre
Recettes d’exploitation                                  Vente (encaissements) Remises, ristournes obtenues Autres produits Produits financiers
A- Total
Dépenses d’exploitation Paiement des fournisseurs TVA nette à payer Autres impôts Salaires et charges sociales Autres frais généraux
B- Total
I / Solde d’exploitation (A-B)
Recettes hors exploitation                             Augmentation du capital Emprunts Cessions d’actifs Autres recettes
C- Total
Dépenses hors exploitation Investissements Rembourrements d’emprunts Dividendes Prêts et avances Divers
D- Total
II / Solde hors exploitation (C-D)
III / Variation totale (I+II)
IV / Situation précédente
V / Situation en fin de moi (III+IV)
Opérations d’ajustement Escompte Découvert Autres crédits à court terme Placements

 

A. Gestion de la trésorerie à court terme

A.1. Politique financière et trésorerie

La politique financière à court terme consiste à :

·        Gérer les délais de règlement des clients : tout allongement du crédit client entraîne une diminution du solde de trésorerie.

·        Choisir des fournisseurs et délais de règlement proposés : l’entreprise dont la trésorerie est très négative peut être tentée de choisir le fournisseur qui consent le délai de paiement le plus long.

·        Fixer les dates d’échéances : les échéances de règlement des clients doivent systématiquement précéder les échéances des fournisseurs ou plus ou moins rapprochés.

A.2. Négociation des conditions bancaires

  

Les banques une fois choisies, il reste, en dehors des options stratégiques de financement, à négocier les conditions habituelles de fonctionnement des comptes.

        

La plus part des conditions bancaires sont négociables : taux, dates de valeur, commissions. Le choix de la meilleure solution résulte, pour la gestion de la trésorerie, de la parfaite connaissance des besoins de son entreprise et du rendement potentiel des diverses opérations pour la banque.

 

   

A.3. Gestion des comptes bancaires

Plusieurs erreurs de gestion des comptes peuvent entraîner de lourds frais financiers :

 

·        L’existence simultanée d’un solde débiteur dans une banque (générateur d’agios) et créditeur dans une autre (non rémunéré);

·        L’existence d’un solde bancaire global positif non rémunéré, qui traduit soit un défaut de placement, soit un recours superflu à des financements à court terme en raison d’erreurs de prévisions;

·        L’existence d’un solde bancaire négatif. C’est l’erreur la moins onéreuse. En effet, il s’agit d’un recours au découvert, plutôt qu’à une source de financement éventuellement moins onéreuse.

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LA GESTION DE LA TRÉSORERIE

LA GESTION DE LA TRÉSORERIE

La trésorerie est facteur clé pour la bonne gestion de l’exploitation d’une entreprise.

     

Une trésorerie bien équilibrée est le gage d'une gestion saine et efficace. Une trésorerie excédentaire, c'est de l'argent qui ne travaille pas ; déficitaire, elle peut entraîner des frais financiers.

 

L'objectif donc de la gestion de la trésorerie est de se rapprocher d'une « trésorerie zéro ». Un enjeu quotidien qui requiert un suivi très attentif en terme de :

·        Prévision de l'évolution des soldes débiteurs ou créditeurs des comptes

          de l'entreprise ;

·        Réduction au minimum des fonds "dormants" ;

·        Garantie des meilleurs placements des liquidités ;

• Financement des besoins au moindre coût.
  
         

2. Définitions

   

La somme des fonds en banque, caisse, chèques postaux et titres de placements immédiatement négociables constitue ce que l'on appelle l'encaisse. On désigne parfois l'encaisse par le terme trésorerie.

Les deux notions en matière d'analyse financière sont plus claires à définir. L'encaisse est synonyme de liquidités ou disponibilités, mais ne constituent qu'une composante de la trésorerie.

        

La trésorerie serait alors égale à l'encaisse (Actif du bilan) moins les crédits bancaires à court terme (Passif du bilan) et les effets escomptés et non échus (Engagements hors bilan). L'encaisse est toujours positive, alors que la trésorerie nette peut être positive ou négative.

 La notion de trésorerie peut aussi être définie à partir de la relation d'équilibre financier entre le fonds de roulement (FDR) et le besoin en fonds de roulement (BFR).

       TN = FDR - BFR 

 

Conformément à l'équation ci-dessus, la trésorerie est positive lorsque le fonds de roulement est supérieur aux besoins de fonds de roulement.

        

Par contre  un fonds de roulement inférieur au besoin de roulement se traduit par une insuffisance de liquidités obligeant l'entreprise à recourir à des crédits bancaires à court terme.

                  

3. Gestion prévisionnelle de la trésorerie

        

La gestion est par nature prévisionnelle. Elle est alors une attitude d’esprit qui consiste à raisonner en fonction de l’avenir en utilisant, si besoin, les données du passé.

C’est ainsi qu’un nombre croissant d’entreprises s’oriente vers l’utilisation de plus en plus systématique de la gestion budgétaire.

La gestion budgétaire consiste en un plan d’opérations exprimé en unités monétaires, et comprenant de ce fait une prévision de recettes et de dépenses, de revenus et de coûts pour une période déterminée, généralement l’année.

   

3.1. Le plan de trésorerie : définition

L’objet de ce document est d’ajuster les rentrées et les sorties de liquidités afin de déceler les risques de cessation de paiements ou les éventualités d’excédents inutiles. Le plan de trésorerie doit faire en sorte qu’il ait un équilibre permanent entre ces deux éléments, tout au long de l’année.

En effet, aux produits d’exploitation, aux charges d’exploitation, aux opérations financières et d’investissement correspondent, avec un certain décalage ou immédiatement, des encaissements ou des décaissements.

3.2. Le plan de trésorerie : modèle

                                  

	Janvier	Février	…	Décembre
Recettes d’exploitation                                  Vente (encaissements) Remises, ristournes obtenues Autres produits Produits financiers
A- Total
Dépenses d’exploitation Paiement des fournisseurs TVA nette à payer Autres impôts Salaires et charges sociales Autres frais généraux
B- Total
I / Solde d’exploitation (A-B)
Recettes hors exploitation                             Augmentation du capital Emprunts Cessions d’actifs Autres recettes
C- Total
Dépenses hors exploitation Investissements Rembourrements d’emprunts Dividendes Prêts et avances Divers
D- Total
II / Solde hors exploitation (C-D)
III / Variation totale (I+II)
IV / Situation précédente
V / Situation en fin de moi (III+IV)
Opérations d’ajustement Escompte Découvert Autres crédits à court terme Placements

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Puma s'offre Vitogaz Sénégal

Puma Energy a acquis Vitogaz Sénégal, qui détient un terminal GPL sur le port de Dakar. La filiale de Trafigura et Sonangol poursuit ainsi son offensive en Afrique.

Puma Energy, la compagnie pétrolière mondiale spécialisée dans l'aval, a annoncé hier avoir complété l'acquisition de 100% du capital social de Vitogaz Sénégal qui sera rebaptisée Puma Energy Senegal. Le principal actif de cette société est un terminal de 5000 m3 de gaz de pétrole liquéfié (GPL) situé sur le port de Dakar.

L'acquisition constitue une nouvelle étape dans le développement de Puma Energy dans le GPL africain. La filiale de Trafigura et de Sonangol avait déjà acquis en avril dernier Soagel, une société béninoise disposant d'un terminal GPL de 5000 m3 sur le port de Cotonou. « Puma voit cette nouvelle acquisition comme un tremplin pour la croissance et le développement des infrastructures GPL au Sénégal. Ce pays est le plus grand marché du GPL en Afrique en termes de pénétration par habitant », a commenté Puma Energy dans un communiqué.

Achat de KenolKobil en cours

Puma, actif dans 31 pays à travers le monde, multiplie les initiatives sur le continent. Présent dans la distribution depuis 2002, il a acquis fin 2010 les stations-services de BP en Afrique australe (hors Afrique du Sud). Surtout, il négocie actuellement le rachat d'une participation majoritaire dans KenolKobil, le géant kényan de la distribution d'essence, présent dans une dizaine de pays africains.

Mali : 241 millions de dollars pour Syama

La société minière australienne Resolute Mining a décidé d'investir 241 millions de dollars dans Syama. Prolongeant ainsi la vie de cette mine d'or de 15 ans

Si elle refroidit certains investisseurs comme le sud-africain Illovo, la crise politique qui frappe le Mali ne semble pas dissuader les investisseurs miniers. Après la mine de Sadiola, qui a vu sa durée de vie prolongée de douze ans, c’est au tour de la mine d'or à ciel ouvert de Syama, située dans le sud du pays et opérée par la junior australienne Resolute Mining, de gagner une quinzaine d’année d’exploitation.

Syama est une mine malienne de taille moyenne avec, en 2010/2011, des revenus (attribuables à Resolute Mining) de 116 millions de dollars australiens, mais les investissements prévus sont très prometteurs.

Une production en nette augmentation

Le conseil d’administration de la société minière basée à Perth et cotée à Sydney a en effet décidé d’investir 241 millions de dollars à la fois pour étendre la superficie exploitée de la mine mais aussi pour mettre en œuvre un circuit de traitement d’une capacité d'un million de tonnes de minerai par an. L’évacuation devrait également être améliorée avec la modernisation du pipeline de la rivière Bagoé. Enfin, la connexion au réseau électrique permettra à la mine de réaliser d'importantes économies d'énergie par rapport au système actuel, alimenté par des groupes électrogènes. La mine devrait ainsi augmenter sa production à 270 000 onces (7,6 tonnes) par an sur une période de 9 ans, contre 85 362 onces en 2010/2011. Le coût futur d’extraction devrait s'élever à 720 dollars l’once, pour un cours actuel d'environ 1600 dollars l'once. Les travaux doivent commencer en septembre et seront autofinancés.

                                     Le contrôle budgétaire

A- Définition et objectifs:
a- Définition:
Philippe LORINO définit le budget comme suit:
« Le budget constitue le plan d’action à un an. Il doit projeter et détailler le plan opérationnel sur l’horizon proche, assurer le bouclage avec les comptes prévisionnels et créer le cadre d’un bon retour d’expérience dans le suivi de l’action (rétroactions de l’expérience sur le budget, sur le plan opérationnel et sur la vision stratégique)» (Ph. Lorino, 1997, p274).

Le budget représente alors la traduction ou le chiffrage en unité monétaire de la mise en œuvre d’un programme. Le budget est un ensemble de documents prévisionnels.(D. Leclere, 1994, p16-17).
M. GERVAIS, dans son ouvrage « contrôle de gestion et stratégie de l’entreprise » définit le budget comme « un plan à court terme chiffré, comportant affectation de ressources et assignation de responsabilités » (M Gervais, 1991, p17).
« Les budgets sont alors des plans d’action, des facteurs de performance car de cohérence par rapport à la stratégie » (N Guedj, 1996, p.245-248).

Toutes ces propositions de définitions du budget aboutissent à la conclusion suivante: un budget est la traduction en terme monétaire, des objectifs, des politiques et des moyens élaborés dans le cadre d’un plan, couvrant toutes les phases d’opérations et limité dans le temps.
En effet, la procédure budgétaire consiste en la mise en œuvre annuelle des choix stratégiques, quantifiés dans les plans opérationnels. Le plan concerne les choix à long terme. Les budgets doivent reprendre la première année des plans opérationnels.(P.L. Bescos, 1995, p 161).

Certes, les budgets ne sauraient être réduits à des prévisions de dépenses, mais décrivent également les recettes et par conséquent les objectifs de l’entreprise. D’où leur pertinence et cohérence.
L’établissement des budgets est un outil de délégation, de communication et de motivation. La procédure budgétaire tient compte de diverses contraintes: les choix stratégiques, le style de management, la structure des centres de responsabilité et les outils de gestion disponibles (comptabilité analytique).

b- Objectifs:
Puisque les budgets sont considérés comme des plans d’action, d’analyse des performances et des courroies de liaison, ils sont considérés comme des facteurs de performance et de cohérence par rapport à la stratégie.
L’objectif ultime de la gestion budgétaire et du contrôle budgétaire est l’amélioration de la performance économique de l’entreprise.

En effet, le contrôle budgétaire permet aux responsables d’agir plus vite et mieux sur les variables contrôlables. Le contrôle budgétaire permet de gérer à l’avance et par anticipation les écarts constatés, et de comprendre comment les résultats sont-ils générés. Le budget est alors considéré comme instrument de coordination et de communication.

Enfin, la mise en œuvre du contrôle de gestion (et plus particulièrement le contrôle budgétaire) suppose une structuration de l’organisation, une délimitation des responsabilités et surtout:
-         de repérer et distinguer entre systèmes de contrôle et systèmes contrôlés;
-         de faire vivre le processus de contrôle comme une pratique utile, acceptable et compréhensible par tous.

B- Les différents types de budgets:
Le budget global de l’entreprise est constitué par l’ensemble des budgets correspondants aux différentes fonctions. On distingue alors:

• D’une part, les budgets fonctionnels ou opérationnels qui traduisent les actions prévues dans les programmes d’activités et relatifs aux différents services:

-         Budget des ventes;
-         Budget de production;
-         Budget d’approvisionnement;
-         Budget d’investissement .

• D’autre part, les budgets financiers ou de synthèse qui traduisent les effets de la mise en œuvre des budgets opérationnels. On cite comme exemple le budget de trésorerie.

a- Le budget des ventes:
C’est le point de départ du processus prévisionnel: il s’agit de prévoir mensuellement les quantités et les prix unitaires de vente.

Les prévisions s’appuient sur plusieurs techniques:
-         analyse des ventes passées;
-         l’étude des parts de marché de l’entreprise, le cycle de vie des produits et de la concurrence, estimation des tendances globales;
-         étude des comportements des consommateurs;
-         études économiques sectorielles ou macro-économiques;
-         collecte d’informations auprès des vendeurs de l’entreprise.

b- Le budget de la distribution et du marketing:
Les frais de distribution, généralement reliés au chiffre d’affaires, comprennent les frais de livraison, d’emballage, salaires des revendeurs, frais du SAV(service après vente).
Les frais marketing comprennent les frais directement engagés pour soutenir les ventes (publicité, promotion) et les frais d’études commerciales (étude de marché).

c- Le budget de production:
Connaissant le volume des ventes prévu, il est nécessaire d’en déduire les quantités à produire en fonction des capacités disponibles et des stocks de produits finis souhaités; pour une société de service, il s’agit de s’assurer d’une disponibilité en main-d’œuvre suffisante pour faire face à la demande prévisionnelle.

Le programme d’activité se fonde sur l’estimation:
-         des capacités disponibles mensuellement et des éventuels goulets d’étranglement ne pouvant être éliminés à court terme;
-         des rendements, des salaires, du temps productif et des coûts de fabrication afin de valoriser le plan de charges;
-         des transferts d’activités entre ateliers, entreprises extérieures au groupe (sous traitantes).

d- Les budgets des approvisionnements:
La prévision des quantités de matières nécessaires à la production va permettre l’estimation des achats: volume, délai, coût. Les stocks tendant à se réduire de manière importante, ce qui diminue les besoins financiers.
Le service approvisionnement doit réagir très vite aux fluctuations des besoins de l’entreprise ou aux pénuries.

e- Le budget des services généraux:
Les services généraux sont des centres de responsabilité fonctionnels, centres de support ou de structure, qui livrent des prestations aux autres services, en particulier aux services opérationnels: informatique, finance, R&D, personnel, contrôle de gestion.
Les budgets des services généraux sont de simples reconductions des budgets antérieurs, majorés d’un pourcentage d’inflation.

f- Les états financiers prévisionnels:
Comportent trois documents:
-         Le budget de trésorerie: traduit les engagements en échéances d’encaissements et de décaissements. Donne le solde prévisionnel de trésorerie à la fin de l’année budgétaire. Ce document permet d’étudier les échéances mensuelles, d’anticiper les difficultés ponctuelles de trésorerie et de trouver les aménagements nécessaires: reports d’échéances, négociations de crédits bancaires à court terme adaptés aux besoins.

-         Le compte de résultat prévisionnel: dégage les résultats attendus des différents engagements budgétaires, facilite la comparaison des résultats prévisionnels avec ceux de l’an passé.

-         Le bilan prévisionnel: est l’image à un an de ce que pourrait être la situation de l’entreprise si les prévisions se réalisaient. Il permet de s’assurer que la structure financière ne risque pas d’évoluer vers des déséquilibres graves, comme un excès d’endettement.

C- La procédure budgétaire:
La procédure budgétaire doit respecter chaque année un calendrier budgétaire de septembre à décembre. L’approbation définitive des budgets par la direction générale ne peut dépasser le démarrage de la phase d’exécution, début janvier au plus tard.

La procédure budgétaire est une activité cyclique qui se répète chaque année et comprend plusieurs phases:

• La diffusion de la note d’orientation générale: c’est un document publié par la direction générale à tous les responsables de services et qui définit les orientations générales conformément aux objectifs stratégiques.
• L’établissement décentralisé des éléments de la première esquisse budgétaire: chaque service est amené à élaborer son propre budget conformément aux orientations définies par la direction générale.
• L’harmonisation des budgets et la procédure de la navette: Il faut harmoniser, coordonner et trouver des compromis entre les budgets souvent divergents des différentes fonctions.
• Le budget définitif: Après un certain nombre d’itérations des différents budgets entre la direction générale et les divers départements, un budget définitif est élaboré.
• Le suivi budgétaire: Lors de la mise en œuvre du budget définitif, des écarts sont dégagés et des actions correctives sont menées. C’est ce que l’on appelle suivi budgétaire qui permet de vérifier au cours du temps, si on tend vers la réalisation des objectifs fixés.

Algérie : Alstom sur tous les fronts

Le deuxième tronçon du tramway d'Alger, réalisé par Alstom, entre en service aujourd'hui. Dans le cadre d'une coentreprise, le Français livrera par ailleurs à partir de la fin 2013 les premiers « trams » fabriqués en Algérie.

Un an après l'entrée en service du premier tronçon, le deuxième tronçon du tramway d’Alger reliant la banlieue est de la capitale algérienne à son centre-ville entre en exploitation aujourd'hui, vendredi 15 juin. Il ajoute 9,1 km de ligne et 14 nouvelles stations aux 7,2 km et 14 stations déjà existants. D’un coût global de 52 milliards de dinars algériens (environ 537 millions d’euros), le projet assurera à terme le transport de quelque 185 000 voyageurs chaque jour. Un troisième tronçon doit être livré dans un an et de nouvelles extensions sont prévues à l’horizon 2020 pour atteindre les 40 km de linéaire. Le fabricant est français : Alstom. En charge depuis 2006 de la réalisation du tramway d’Alger, le groupe industriel est également sollicité pour la réalisation de ceux d’une dizaine d’autres grandes villes. À eux seuls, les tramways d’Alger, d’Oran et de Constantine représentent déjà un pactole de quelque 700 millions d’euros.

De Casablanca à Tunis

Alstom est également impliqué dans la première usine algérienne de tramways, un site d’assemblage et de maintenance de tramways situé à Annaba, une grande ville de l’est algérien. Cital, le joint-venture entre le constructeur ferroviaire français et deux entreprises algériennes, EMA (Entreprise du métro d’Algérie) et Ferrovial, livrera ses premières unités avant la fin de l'année 2013.
L’usine est calibrée pour satisfaire les besoins du marché algérien mais l’exportation reste envisagée, la production répondant aux normes internationales. Il est d’ailleurs prévu que les rames Citadis LL2 302 assemblées à Annaba puissent équiper les tramways de Tunis, de Casablanca et de Rabat-Salé, selon des informations livrées par le quotidien gouvernemental El-Moudjahid.

Priorité au ferroviaire

Cital sera également chargée de l’entretien et de la maintenance du réseau national des tramways en exploitation. Dans le plan quinquennal de relance économique 2010 – 2014, le secteur des transports bénéficie de près de 20 milliards de dinars (environ 207 millions d’euros). Le développement du secteur ferroviaire est une priorité en Algérie. La réalisation de 10 500 km de rail, la réhabilitation de 3 500 autres ainsi que l’électrification progressive de l’ensemble du réseau sont prévues, ainsi que la réalisation d’une quinzaine de tramways dans les grandes villes du pays.

RATP, dans le cadre d'un groupement avec deux sociétés algériennes, a annoncé il y a quelques jours s'être vue confier l'exploitation du tramway d'Alger et des projets de tramways dans le pays.

FINANCEMENT : Inde-Afrique : Ecobank s'associe avec Exim Bank

Le groupe bancaire panafricain Ecobank et la banque indienne de financement du commerce extérieur entendent promouvoir et financer le commerce et les flux d'investissement entre l'Inde et l'Afrique

Le groupe Ecobank a annoncé le 25 juin la conclusion d'un protocole d'entente avec l'Export-Import Bank of India (Exim Bank) visant à promouvoir et financer le commerce et les flux d'investissement entre l'Afrique et l'Inde. Selon les termes du communiqué, « l'accord verra Exim Bank coopérer avec Ecobank pour explorer les opportunités communes de commerce et d'investissement au sein de l’incomparable réseau du groupe constitué de 32 pays au centre de l’Afrique ». Détenue par l'État indien, Exim Bank est la banque en charge du financement du commerce extérieur indien : son portefeuille de prêts s'élève à environ 7,7 milliards d'euros.

90 milliards de dollars de commerce

Basée à Mumbai (Bombay), elle compte plusieurs bureaux internationaux dont deux en Afrique, à Johannesburg et Dakar. Le commerce entre l'Inde et l'Afrique a doublé au cours des quatre dernières années, pour dépasser les 50 milliards de dollars. Le gouvernement indien a fixé un objectif de 90 milliards de dollars de commerce bilatéral avec le continent à l’horizon 2015. L'Inde a injecté environ 30 milliards d'euros en 10 ans sur le continent et souhaite investir 380 milliards d'euros dans les 10 prochaines années. Plusieurs multinationales indiennes sont à l'offensive sur le continent : parmi elles, Bharti Airtel – avec lequel Ecobank est d'ailleurs associé dans le mobile banking - qui a acquis le réseau subsaharien de téléphonie mobile de Zain, ou le conglomérat Tata.
En 2010, Ecobank avait signé une alliance avec Bank of China, cette fois-ci pour cibler les échances Chine-Afrique.