Comparaison entre la méthode des centres d’analyse et la méthode ABC

Une définition classique du contrôle de gestion le décrit comme « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation » (Anthony, 1965).

En se basant sur le principe de la continuité, les entreprises, dans le calcul de leurs coûts de revient utilisent des méthodes (méthode des centres d’analyse, méthode à base d’activité appelée méthode A B C).

Ces méthodes cherchent un mode d’évaluation des produits (biens et services) réalisés par les entreprises. Ces valeurs coûts des produits calculées servent de point de repère et de comparaison par rapport à des valeurs données par le marché.

Ces coûts de revient des produits sont donc  de prime à bord, un instrument utile pour les dirigeants notamment pour le calcul de résultats prévisionnels, et comme base pour les négociations sur le prix de vente. Dans cette optique, ces coûts par produit doivent   incorporés  la totalité des charges de l’entreprise aux coûts des produits d’où la dénomination de « coûts complets ».

Ainsi notre travail sera composé de trois parties :

-Une première partie consacrée à la méthode des centres d’analyse.

-Une deuxième partie consacrée à la méthode A B C.

Et une troisième qui nous conduira à faire une étude

              LA METHODE DES CENTRES D’ANALYSE :

1- Définition et objectifs de la méthode

 La méthode des centres d’analyse vise à fournir un cadre général pour le calcul des couts et marges, qui puisse s’appliquer à tout types d’entreprises aussi bien industrielle que commerciale.

L’objectif de la méthode est d’obtenir des informations relatives aux couts, marges et résultats :

o   par objet d’analyse (produit ou centre  d’analyse) ;

o   globaux ou unitaires ;

o   préétablis ou constatés ;

o   aux différents stades du processus de production (achats, stocks et encours, fabrication, distribution…) ;

o   en incluant, par étapes successives l’intégralité des charges et produits de la comptabilité générale.

2- Intérêt de la méthode

La méthode des centres d’analyse permet d’obtenir notamment :

o   des informations destinées au pilotage, et en particulier :

·         des couts complets, (préétablis et constatés), ainsi que des marges et résultatsdes objets de couts aux différents stades du processus qui va de l’achat à la vente,

Des éléments pour : l’élaboration de devis, la détermination de prix de vente…

Des informations de base pour l’analyse des écarts ainsi que le calcul d’indicateurs de tableau de bord sur la consommation de ressources (en quantités et en valeurs) et l’évolution des recettes ;

o   Des procédures qui relèvent en quelque sorte de sécurités méthodologiques :

La justification détaillée des composantes des couts et les méthodes de calcul, dans le cadre de procédure de vérification comptable ou dans le cadre des contrats passés avec les clients,

Une intégration de la totalité des charges de façon à conserver une concordance avec le résultat obtenu en comptabilité générale

B :  Principes de la méthode.

 La technique des centres d'analyse est toujours employée et même formalisée par le plan comptable (du moins celui de 1982). Certes, le cadre de son utilisation s’est rétréci mais la technique reste efficace sur des productions standardisées qui n’intègrent pas trop de frais indirects.

·         Contexte : une entreprise fabrique un ou plusieurs produits. Le contrôleur de gestion cherche à connaître leurs coûts de revient. Or, la gestion n’est pas une science exacte. D’une part, des techniques aux finalités un peu différentes coexistent, parmi lesquelles plusieurs variantes des coûts complets (centres d'analyse, méthode ABC...) et des coûts partiels (coûts variables, coûts directs, coûts spécifiques). D’autre part, chacune d’entre elles nécessite de nombreux choix, en principe guidés par le pragmatisme plutôt que par la recherche d’une hypothétique exactitude. En l'occurrence, la problématique est estimer les coûts aux différentes étapes du processus de fabrication (coût d’achat, coût de production, coût de revient) ou selon tout autre critère (par client, par produit…).

·         Pour l’essentiel, ces coûts sont constitués de charges indiquées dans le compte de résultat. Comme la quasi-totalité des charges se retrouve dans les coûts, on parle de coût COMPLET. Il existe toutefois quelques différences puisqu’on en retire certaines et qu’on en ajoute d’autres.

·         Si certaines charges sont directement imputables aux produits A ou B, d’autres frais ont en revanche des rapports plus lointains avec eux. Ce sont des charges indirectes. L’un des enjeux consiste à les répartir au mieux entre les différents coûts.

La méthode du coût complet la plus célèbre repose sur la notion de centre d’analyse.

B2 : Principes de l’affectation des charges et produits aux couts des produits et services :

En principe, la méthode dite des « couts  complets » vise à intégrer la totalité des charges de la comptabilité générale. Cependant , pour être pertinent en matière de décision de gestion  le calcul des couts  doit privilégier une logique économique et s’affranchir des logiques juridiques et fiscales qui prévalent en comptabilité générale.

 Un centre d’analyse est une entité à laquelle le contrôleur de gestion peut rattacher ces charges indirectes. Le choix qui guide le découpage de l’entreprise en centres nécessite une parfaite connaissance du processus d’élaboration. Malgré tout, il reste souvent un peu arbitraire. Le centre peut être un réel centre de responsabilité ou quelque chose de plus abstrait. L’important, c’est que toute son activité puisse être mesurée avec une unité cohérente.

Il en existe deux sortes : les centres opérationnels et les centres de frais (ou de structure).

Cette subdivision se retrouve peu  lorsqu’on établit les tableaux de détermination de coûts. On distingue des centres principaux dont les montants sont directement affectés et des centres auxiliaires qui génèrent d’autres charges, attribuées indirectement aux coûts.

La première étape de l’affectation des charges consiste en une répartition primaire. Toutes les charges indirectes incorporables sont réparties entre les différents centres (principaux et auxiliaires).

À l’issue de cette étape, chaque centre principal présente un montant total de frais. C’est ensuite qu’intervient l’unité de mesure la mieux à même de « résumer » l’activité du centre et qui servira à déterminer un coût unitaire. On l’appelle unité d’œuvre. Le choix de l’unité d’œuvre ne s’impose pas forcément : un poids, un volume, du temps passé, les critères sont nombreux et c’est parfois un calcul de corrélation qui le guide. Si l’on détermine le coût d’une unité d’œuvre, on trouve le montant à incorporer au coût unitaire d’un produit au titre de chaque centre d’analyse.

L’heure de main d’œuvre directe est une unité souvent retenue pour un atelier. En revanche, l’assiette de répartition d’un centre de frais peut difficilement reposer sur une unité de mesure aussi tangible. Elle est alors fondée sur un prorata du chiffre d’affaires ou du coût de production des produits vendus (CPPV), par exemple. Ce prorata est appelé taux de frais

3-Limites de la méthode

Cependant, en raison de la structure même, la méthode comporte un certains nombres de limites :

o   le découpage en centre suppose que les activités soient homogènes. Or, en fait, les activités sont rarement homogènes. Par exemple, pour un centre approvisionnement, l’activité concerne la réception et l’entreposage des marchandises ou matières premières, la recherche de fournisseurs et la gestion des commandes ;

o   les clés de répartition pour déterminer la consommation de chaque centre peuvent être définies plus ou moins arbitrairement. Dès lors la rationalité de l’analyse s’en trouve limitée;

o   l’imputation des coûts par une seule unité d’œuvre peut alourdir le coût de certains produits en faveur d’autres et afficher des résultats apparents non représentatifs de la performance réelle de chaque production ;

o   avec l’évolution de l’activité, les innovations dans les modes de production, etc., la mise à jour des clés de répartition n’est pas toujours faite ;

o   les activités en amont et en aval de l’activité de production prennent de plus en plus d’importance par rapport au processus de production (recherches, études et méthodes, planification, contrôle de qualité, prospection de la clientèle, etc.) ;

o   dû à l’automatisation, la part des charges indirectes est grandissante et rend ainsi plus caduque cette méthode d’analyse.

o   la lourdeur de la mise en œuvre de la méthode, qui conduit souvent à multiplier les centres d’analyse.

Afin de diminuer les couts de traitement de l’information et améliorer la rapidité d’obtention des informations, on a parfois recours à des solutions simplifiées : la méthode des coefficients, des unités d’œuvre commune…

C’est donc une vision simplifiée de l’entreprise qui est traduite par la méthode des centres d’analyse. Celle-ci rend approximative la détermination du coût de revient

Un autre modèle vise à élucider ces lacunes : le modèle à base d’activités.

AFRIQUE :Un fonds africain à Wall Street ?

Ephra Kazadi, un jeune Congolais de 33 ans, espère lever depuis New York un fonds de capital-investissement de 100 millions de dollars.

 

Ephra Kazadi n'est pas connu. Mais ce jeune Congolais de 33 ans, qui a commencé et fait fortune dans le commerce de diamant, ne manque pas pour autant d'ambition. Depuis New York, il a créé K&A (pour Kazadi & Associates) Private Equity, une société de capital-investissement, et mis sur pied son premier fonds, Muchanga Capital, dont le nom vient de muchanga, la terre où l'on trouve les diamants.

« Nous sommes le premier fonds africain à Wall Street », souligne Ephra Kazadi, qui vise un premier closing pour son fonds à un niveau de 100 millions de dollars. « Un fonds d'Afrique centrale (Ephra Kazadi ne souhaite pas dire publiquement lequel, NDLR) s'est engagé à hauteur de 20 millions de dollars, Barclays Private Equity va bientôt signer pour 10 millions. Ensuite, nous irons bien entendu voir les agences de développement internationales (BAD, CDC, SFI, …), mais allons surtout démarcher les investisseurs institutionnels américains. » Si Londres est actuellement la place financière du capital-investissement africain, Wall Street devrait également avoir sa place à une époque où les investisseurs internationaux recherchent de nouveaux placements. Le géant américain Carlyle a d'ailleurs récemment annoncé la levée d'un fonds subsaharien.

Absence de track record

Seul souci, Ephra Kazadi ne dispose pas d'expérience dans le capital-investissement, ce fameux track record très important dans la profession. « Nous ne sommes pas des banquiers d'affaires mais nous avons une grande connaissance de la pratique des affaires en Afrique et de bons contacts dans le secteur minier », rétorque  Ephra Kazadi. Muchanga Capital entend investir dans des entreprises déjà rentables évoluant dans les mines, l'agro-alimentaire et la construction. Son équipe d'investissement est composée notamment de Nicolas Bertrand, analyste financier chez Exane BNP Paribas et ancien de Société Générale, de Richard Amoah, « un Ghanéen connaisseur du secteur de l'or »... Le célèbre entrepreneur minier Kalaa Mpinga, patron de Mwana Africa, est annoncé en tant que conseiller.

BAD : bientôt de retour à Abidjan ?

Lors des 47es assemblées générales de la Banque africaine de développement, en Tanzanie, la Côte d'Ivoire a fait pression pour que l'organisme retrouve son siège initial.

Ce ne serait plus qu'une question de mois ! Le processus de retour de la Banque africaine de développement (BAD) à Abidjan, son siège initial, s'accélère. Et devrait vraisemblablement s'achever avant la fin de l'année 2014. Alassane Dramane Ouattara, le président ivoirien, s'est lui-même rendu à Arusha, en Tanzanie, aux assemblées générales de la Banque (qui se tenaient du 28 mai au 1er juin), pour plaider cette cause devant le conseil consultatif des gouverneurs de la BAD. « La Côte d'Ivoire espère que la célébration du cinquantenaire de la Banque aura lieu chez elle, à Abidjan, en novembre 2014 », a-t-il déclaré lors de l'ouverture de la 47e édition de ces assemblées.

Son souhait sera-t-il exaucé ? Difficile à dire. Une chose est sûre, en tout cas, c'est la dette de l'institution à l'égard du peuple tunisien. Donald Kaberuka, président de la BAD, admet bien volontiers sa « reconnaissance » pour les neuf années d'hospitalité accordées par la Tunisie. Mais, d'après lui, le retour au siège « doit être ordonné et se faire dans des conditions optimales, pour permettre à la Banque de continuer à fournir sans interruption des services d'une qualité irréprochable à tous ses clients, dans un environnement sécurisé ».

NIveau d'alerte

La sécurité, justement, ne poserait plus problème, si l'on en croit le président ivoirien. Selon Alassane Ouattara, la BAD a conclu que le niveau d'alerte ne fait plus obstacle. Diplomatiquement très active à Arusha, la Côte d'Ivoire a par ailleurs assuré mettre tout en oeuvre pour que logements, bureaux et infrastructures nécessaires soient prêts à temps. Le pays serait même disposé à engager jusqu'à près de 50 millions de dollars (40,3 millions d'euros) de dépenses supplémentaires pour répondre aux attentes de la Banque. En un mot, le maximum sera fait pour obtenir un retour rapide de l'institution à Abidjan.

Pourtant, un an plus tôt, à Lisbonne (Portugal), le conseil consultatif des gouverneurs avait adopté une résolution stipulant que la question du retour ne serait plus examinée annuellement, mais tous les trois ans, avec un préavis de un an donné aux Tunisiens. En outre, la Côte d'Ivoire devait déposer, six mois avant la réunion des instances de la BAD, un dossier complet répondant à toutes les exigences. Mais le lobbying ivoirien semble avoir eu raison de ces dispositions.

À Tunis, où la Banque s'était provisoirement délocalisée en 2003 - au plus fort de la crise ivoirienne -, on a observé la nouvelle tournure que prenaient les événements avec circonspection. De fait, la délégation qui a représenté le pays à ces assemblées générales d'Arusha a été réduite au strict minimum. Elle était seulement constituée d'Alaya Bettaieb, secrétaire d'État chargé de la coopération internationale, et de Mustapha Kamel Nabli, le gouverneur de la Banque centrale de Tunisie. Une représentation bien mince. 

CONTRÔLE DE GESTION :MÉTHODE ABC

L'Activity Based Costing (ABC) est une méthode développée pour comprendre la formation des coûts, suivre sur la durée leur évolution et qualifier les causes de leur variation. La méthode ABC permet d'aligner le suivi des coûts de l'entreprise sur les différents axes utilisés pour suivre les revenus (produit, typologie de client, canal de distribution,…).

La méthode ABC consiste à identifier le coût des activités constitutives des processus au travers de leur consommation des ressources mises à disposition, puis à suivre la consommation de ces activités selon différents axes d'analyses (produits, services, typologie de clients,…).

Spécificité de la démarche ABC

La spécificité et la valeur de la méthode ABC est triple :

·  elle ne se limite pas au traditionnel suivi du coût des produits, mais permet d'identifier les coûts selon différents prismes (produit, clients, canaux de distribution,…),. Ces prismes sont appelés "objets de coûts".

·  elle s'appuie sur l'approche processus en utilisant la notion d'activité pour identifier la manière dont la chaîne de valeur de l'entreprise consomme les ressources mises à disposition.

·  au delà du suivi sur la durée de l'évolution des "objets de coûts", elle permet de révéler les symptômes des dysfonctionnements opérationnels et des coûts cachés.

Si la démarche ABC s'appuie sur les informations issues de la comptabilité analytique pour déterminer le coût des ressources consommées, elle s'en distingue par :

·  la possibilité de réaliser des analyses multi-axe (différents objets de coûts),

·  l'introduction de la notion d'activité permettant de passer d'une analyse des coûts à une analyse de la performance opérationnelle (approche processus).

·  la capacité d'affecter les coûts indirects d'une manière plus précise en passant par la notion d'activité et donc en limitant les approximations des clefs de répartition des coûts indirects aux "objets de coûts" (produits, clients, canaux de distribution,…)

Démarche et modalités de mise en oeuvre

Les principales étapes pour mener à bien une démarche ABC sont les suivantes :

·  identification des "objets de coûts" que l'entreprise ou l'organisation souhaite suivre

·  identification des ressources et calcul des coûts de ces ressources par unité d'oeuvre

·  cartographie des processus de l'entreprise et identification des activités

·  qualification des inducteurs de ressources permettant de définir les modalités d'allocation (consommation) des ressources par les activités

·  définition des modalités d'allocation des activités aux différents objets de coûts

·  analyse et plans d'amélioration

La démarche ABC peut être mise en oeuvre d'une manière ponctuelle pour accompagner des choix de gestion à un instant donné ou d'une manière pérenne pour suivre sur la durée l'évolution des coûts et la performance de l'entreprise. Dans le premier cas, l'outil utilisé sera probablement Excel. Dans le second cas, il faudra "industrialiser" le calcul des coûts et l'identification des variations. Des outils dédiés pourront être utilisés, ainsi que les modules existants mis à disposition au sein de certains ERP du marché.

Facteurs clefs de succès pour la mise en oeuvre d'une démarche ABC

Les principaux facteurs clefs de succès pour une mise en oeuvre réussie d'une démarche ABC sont :

·  l'identification précise des objectifs de mise en oeuvre de la démarche (pour qui ? pour quoi ?). Le coût et la complexité d'une démarche ABC est directement lié à la nature des "objets de coûts", autant limiter ces derniers aux éléments réellement nécessaires.

·  le bon niveau de granularité des activités qui doit découler d'une démarche processus bien structurée

·  une approche exhaustive et systématique d'allocation de ressources

·  la capacité à disposer de données fiables sur la durée avec un coût "raisonnable" de collecte d'informations

·  des inducteurs pertinents

Limites et perspectives

La méthode ABC, pour être plus riche et précise qu'une approche analytique classique, requiert cependant une approche rigoureuse, systématique et donc parfois considérée comme complexe. Ceci explique probablement le fait que cette méthode est à ce jour encore majoritairement mise en oeuvre par des organisations de taille significative.

Avant de se lancer dans la mise en oeuvre d'une méthode ABC, il convient d'évaluer le bénéfice attendu d'une telle démarche au regard des coûts de mise en oeuvre et de maintenance d'une telle démarche.

En tout état de cause, la démarche ABC est complémentaire d'une démarche analytique classique, elle ne s'y substitue pas. Elle y apporte une vision complémentaire en s'alignant sur les axes d'analyse des revenus. Elle sert de support aux processus décisionnels en permettant de réaliser plus facilement des démarches de simulation au service des approches de type "what if ?"

La méthode ABC est associée à une démarche de management appelée Activity Based Management (ABM). La démarche ABM est indissociable  d'une démarche de management par les processus sur laquelle elle s'appuie.

L'étude financière du projet 

Apres l’étude du marché et l’étude technique du projet, le porteur est amené à faire une étude et analyse financières qui va lui donner un accès au financement de son projet. Cette partie traite en principe toutes les prévisions, de préférence en 5 années à venir, en termes de charges et de produits, toutes les analyses traites en détaillent la majorité des axes du CPC comptable pour en fin présenter les CPC prévisionnels des 5 ans à venir.

Ce travail avec le CPC prévisionnel donne aux actionnaires une idée sur la rentabilité du projet, les gisements de profit, et également donne une vision claire sur sa faisabilité.

Analyse des charges :

1- les Charges relatives au personnel :

Dans cette première partie, le manager doit mentionner le nombre du personnel, leurs qualifications, compétences et de préférence ajouter un tableau qui illustre en trois colonnes les salaires brutes mensuels prévisionnels, les charges sociales prévisionnelles et par conséquence on déduit les salaires mensuels nets.

Lorsque on présente ce tableau, il ne faut pas oublier les règles du code de travail, pour l’illustration je vais juste donner un seul exemple, lors de l’élaboration de votre tableau relative aux charges du personnel, vous devez prendre en considération les primes d’ancienneté et les autre primes et indemnité.

2- les Frais de constitution et les frais de dossier :

L’axe des frais de constitution et de dossier comprend tous les frais générés par le dossier du crédit bancaire ou autre outil de financement, et aussi les frais de constitution de l’entreprise chez l’entreprise qui fait la création juridique, les travaux de la domiciliation, frais du registre de commerce de votre société…etc.

Ces frais de dossier doivent être incluent dans le montant total du crédit bancaire demandé et cela ne doit pas dépasser 5 % du montant global du crédit.

3- charges d’exploitation :

Cette partie intègre toutes les achats en termes de consommables et fournitures.

• Les achats non stockables (eau et électricité),

• Les achats revendus des marchandises,

• Le téléphone, fax et internet,

• les impôts et taxes :il faut voir la loi fiscales appliquée et les notes de service pour avoir une idée sur les exonération et pour bénéficier des facilité accordé aux jeunes entreprises, à titre d’exemple la taxe professionnelles , l’IS et la TVA etc,

• Les honoraires,

• La publicité : en distingue entre publicité de démarrage et la publicité normale qui accompagne l’entreprise tout au long de ca vie, la première restes couteuse, pour cette raison le porteur est amené à savoir que la publicité ne doit pas dépasser 4 % du CA.

• Le transport et déplacement.

Il faut faire attention à une seule chose, les charges doivent varier positivement. Pour cette raison on mentionne la base de la hausse annuelle de chaque charge, il faut que ca génère des marges bénéficiaires.

4-l’amortissement : 

On doit mentionner pour chaque immobilisation sa durée d’amortissement légale et les annuités à prendre en considération lors de l’élaboration du CPC prévisionnel.

5- les autres charges doivent être aussi claires aux actionnaires et aux bayeurs de fonds.

Après en élabore le CPC prévisionnel sur la base de l’analyse précédente en commençant par le CA qui doit évoluer chaque année pour montrer la profitabilité du projet pour générer un résultat net et une rentabilité commerciale importante ( Cash-flow / CA ). 

Sur la base de ce CPC on clarifie certains indicateurs financiers qui justifient la rentabilité commerciale du projet et également la capacité d’endettement, ces indicateurs justifient aussi la santé financière du projet.

Maghreb : S&P analyse le secteur des assurances

ASSURANCE : L’agence Standard & Poor’s publie un rapport optimiste sur les perspectives à long terme du marché de l’assurance au Maghreb.

Le rapport publié mercredi 30 mai 2012 par l’agence de notation basée à New York Standard & Poor's (S&P) souligne directement dans son titre * le potentiel de croissance des marchés d'assurance au Maghreb (Agérie, Maroc, Tunisie) tout en insistant sur la nécessité de gérer les risques inhérents à ce potentiel. Le dynamisme du secteur devrait être porté par des besoins en couverture croissants pour des produits d’épargne comme l’assurance vie et une forte demande pour des produits d’assurance santé ou habitation qui restent pour l’instant inexploités ou sous-développés.

L’agence souligne enfin les évolutions positives en termes de réglementation (notamment l'élargissement des couvertures obligatoires) et d’assainissement du secteur qui créent un contexte favorable.

Différences locales

Même si les perspectives sont bonnes pour chacun des pays considérés, le rapport fait la distinction entre les trois marchés maghrébins. Ainsi le marché algérien est aujourd'hui majoritairement porté par l’automobile tandis que l’assurance vie reste peu développée et connaît de belles perspectives.

Au Maroc, marché le plus mature de la région et deuxième marché africain, les perspectives de croissance sont notamment sous-tendues par le programme de généralisation de l’assurance, le "contrat programme".

En Tunisie, enfin, les perspectives de croissance du secteur sont élevées, malgré un contexte économique moins favorable.

De manière générale, explique le rapport, les conditions économiques, le durcissement de la concurrence et la volatilité des investissements accentuent le besoin d’une gestion des risques particulièrement attentive pour les acteurs qui visent une croissance de long terme.

Ecobank CIB est née

Le groupe panafricain rapproche deux de ses trois branches d’activité : la banque d'investissement et la banque de l'entreprise. Les fonctions de plusieurs cadres dirigeants ont été redéfinies.

Dernière touche d’Arnold Ekpe avant de céder son fauteuil à Thierry Tanoh, en juillet ? L’information, restée jusqu'ici confidentielle, touche à la stratégie même du groupe définie il a deux ans : fin avril, Ecobank Transnational Incorporated (ETI) a fusionné ses activités de banque des grandes entreprises (basée en Afrique du Sud) et Ecobank Capital,la branche spécialisée dans les marchés de capitaux et la banque d’investissement (à Londres). La nouvelle entité a été baptisée Corporate & Investment Bank (CIB).

« Cette nouvelle configuration répond à une logique stratégique : permettre au groupe de s’adapter à l’évolution de la demande des clients corporate », indique-t-on au sein du groupe. Une demande qui passe désormais des simples produits de financement du commerce à des produits plus structurés faisant appel aux métiers de la banque d’investissement. Il s’agit donc pour le groupe bancaire panafricain basé à Lomé de mettre en place une plus grande synergie entre les équipes de ces deux activités.

Avec cette nouvelle configuration, Ecobank adopte ainsi un modèle courant au sein des grands groupes bancaires internationaux, comme Citigroup, et qui dans le milieu financier est appelé le « twin engine model ». Il consiste à propulser la croissance du groupe grâce à deux moteurs : l’un constitué par la clientèle des particuliers et l’autre par les grandes entreprises et la banque d’investissement.

Six pôles

De fait, les responsabilités du top management du groupe ont été redéfinies. Albert Essien, promu directeur général adjoint du groupe en décembre, aura en charge la direction de la nouvelle entité CIB, qui est composée de six pôles.

L’ivoirien Charles Kié, jusqu’ici Business Manager d’Ecobank Capital et entre temps annoncé sur le départ pour prendre la tête de la Bourse régional de valeurs mobilières (BRVM, à Abidjan), reste finalement au sein du groupe. Il est promu directeur du pôle Corporate Banking, le poste précédemment occupé par Albert Essien.

Quand à Ecobank Capital, qui ne couvre désormais que l’activité de banque d’investissement de l’ensemble du groupe sauf le Nigeria, il sera dirigé par Ehouman Kassi. Le Nigérian Dele Babadé, qui a rejoint le groupe 2011 et qui dirigeait jusque-là Ecobank capital aurait choisit de quitter le groupe. La Trésorerie et le département de Recherche - jusqu'à présent chapeauté par Ecobank Capital - deviennent des directions de CIB et demeurent respectivement sous la responsabilité d'Aziz Dia et de Paul-Harry Aithnard.

Restent deux pôles dont les responsables n’ont pas encore été désignés : le pôle Transaction Services et la banque d’investissement au Nigeria qui inclut la gestion des actifs et la gestion immobilière, une nouvelle activité. Selon une note interne du groupe, ces deux postes seront « pourvus en temps opportun ».