Conflit et Méthodes de Gestion des Conflits dans l’Entreprise
Un conflit :
Le conflit est un affrontement
entre des intérêts, des valeurs, des actes ou des procédures.C’est un
désaccord, une idée s’opposant à une autre. Il peut y avoir un désaccord sans qu’il
y ait de conflit.
Les causes du conflit :
La perception : Nous
possédons un système de pensée générateur de structures mentales
auto-organisées ; la façon dont nous décodons, les symboles, est différente
pour chacun. C’est cette différence qui engendre des conflits.
Le changement : Il inspire
le danger parce qu’il représente la perte de repères connus, perte d’une
condition établie et sûre. Les réactions aux changements sont sources de
conflit.
Une négociation qui n’aboutit
pas : La négociation aboutit à des compromis sur l’argumentaire ; rien de
nouveau n’en ressort. Si elle n’aboutit pas, elle renforce les positions de
chacun. En éloignant le conflit, elle garde les contradictions.
L’esprit combatif mal
orienté : Dans notre société, l’esprit combatif valorise l’individu. Or, dans
le cadre d’un conflit interne à l’entreprise, il est un non-sens; il n’a aucun
effet créatif, au contraire. Dans l’entreprise, les luttes intestines
n’engendrent aucune dynamique, sinon celle de la destruction.
Types de conflits et risques
respectifs :
Le conflit expérimental : On
l’utilise sciemment pour tester le pouvoir d’un individu, ses aptitudes. Risque
que l’une des deux parties “pousse” ou provoque l’autre en vue de mesurer son pouvoir.
Le conflit instrumental : C’est
un désaccord sur les moyens pour atteindre une finalité.
Risque que cela apparaisse comme
une incapacité à déléguer, à communiquer.
Le conflit sur les orientations /
stratégies : L’objet du conflit concerne la détermination des objectifs d’une
entreprise ou d’un service.
˚ Risques : de démission d’un des
protagonistes, de tentatives de sabotage réciproques, d’atonie, d’attente de
l’erreur de l’adversaire
Le conflit de personnes : Il
résulte d’une mésentente entre deux personnes se traduisant par des discours
discriminatoires et publics.
Risques de manipulations, de conflit
généralisé, de mauvaise ambiance.
Le conflit sur les valeurs : C’est
la confrontation de deux croyances, de deux idées différentes.
˚ Risques de troubles
psychologiques pour l’un des protagonistes et d’impossibilité durable de
coopération.
Le conflit interne : On parle de
conflit interne lorsque la critique sur l’entreprise est systématique mais
cachée par l’un (ou plusieurs) des services ou entre eux.
˚ Risque de démobiliser
l’organisation et d’engendrer une concurrence contreproductive entre les différents
services, notamment du fait d’un mauvais passage de l’information.
Conséquences du conflit :
En relation avec les causes, les
différentes parties ne réagissent pas de la même manière.
˚ Chaque partie reste sur sa
position = rigidité.
˚ Aucune des parties ne tente de
proposer une alternative aux idées qui s’affrontent.
˚ La rigidité de l’argumentaire
entraîne une perte de temps, d’énergie et d’argent.
= discussions stériles.
˚ L’intelligence et l’esprit
créatif de chacun sont utilisés dans le seul but de détruire l’argumentaire
adverse et non pas d’améliorer une idée.
˚ L’idée la plus forte prend le
dessus ; ce n’est pas forcément la meilleure !
Comment gérer un conflit :
Pour éviter les malentendus que provoque quelquefois l'ambiguïté du
langage :
¸ comprendre la nature de la
perception.
¸ être conscient des pièges du
langage.
Pour une pensée créative :
l’exploration
¸ l’idée de départ est acceptée
sans être attaquée ; on accepte la réalité.
¸ les deux parties s’impliquent
dans l’exploration et la construction créatives.
¸ le temps est utilisé
intelligemment, dans un esprit créatif.
¸ l’opposition des idées est
simplement reconnue mais ne fait pas l’objet d’un
affrontement :
-
on propose de modifier la formulation de l’idée
-
on tente de réconcilier les idées apparemment si différentes
¸ l’idée nouvelle est conçue et
évaluée en commun (= critique)
¸ le conflit est inexistant = il
n’y a pas “son” idée contre la “mienne” = il y a “nôtre”
Idée
Les étapes du processus :
(par personne interne au conflit
ou par tierce personne)
1) Prévoir :
=> encourager un comportement
communicatif et coopératif
(un travail sur soi, pour chacun)
1. S’assumer :
=> que chacun s’affirme en
: - s’autodéterminant, en participant
2. Donner la priorité aux
perturbations :
=> tous doivent rechercher une
aide à l’intégration au groupe et doivent s’exprimer.
3. Authentifier et sélectionner
la communication :
=> être soi-même tout en
modérant ses faits et gestes
4. parler à autrui mais pas
d’autrui :
=> donner du “feed-back” et ne
pas interpréter les autres
5. observer ses gestes et ceux
des autres
=>pour mieux comprendre ce qui
est exprimé par le langage
2) Diagnostiquer :
- identifier le problème
- identifier le problème dans
l’organisation
³ Faire part de ses sentiments
³ Formuler l’aspect du conflit
pour l’autre ou l’interroger
³ Définir clairement le conflit
³ Attention ! laisser s’exprimer
l’autre (écoute active)
³ Se mettre d’accord sur la
solution
3) Fixer les objectifs à
atteindre :
* Le plan d’action s’élabore lors
des - entretiens
- réunions
- évaluations
(du fait d’un souci de
concertation et de coopération avec les collaborateurs)
* Faire place à la créativité : -
chacun propose une solution
- on propose des alternatives
- on évalue les solutions
évoquées
4) Appliquer la politique choisie
:
³ L’application doit être intègre
mais aussi critique.
³ Le problème peut être
réexaminé.
Grille d’analyse stratégique - OCASE*
1. Identifier le problème (la
situation-problème)
2. Identifier les acteurs
concernés
3. Appliquer la grille
Acteurs : individus ou groupes
qui participent à une action et qui ont des intérêts communs pour cette action.
Objectif(s) : but(s) que l’on
veut atteindre. Ils sont déclarés, quantifiables et généralement cohérents avec
ceux de l’organisation.
Enjeu(x) : valeur que chacun
attribue à une action, ce qu’il peut gagner ou perdre au-delà des objectifs de
cette action.
Atout(s) : ressources pertinentes
en vue d’obtenir l’enjeu.
Contrainte(s) : limites
organisationnelles, psychologiques,... qui déterminent le déroulement de l’action ainsi que
l’élaboration des stratégies des acteurs (réelles ou supposées).
Stratégie(s) : comportement(s)
qui mobilise(nt) les ressources pertinentes d’une situation et les opportunités
qui se présentent pour atteindre des
objectifs.
Comportements = déclarations
Faits = intentions
Type de conflit / Situation &
résolution
Compétition :
1. Quand on a absolument besoin
d’une action rapide et décisive; par exemple en cas d’urgence.
2. A propos de problèmes
importants, quand il faut prendre des mesures impopulaires ; par exemple coupures
dans les prix de revient ; certaines mesures de discipline.
3. A propos de questions
cruciales pour le bien de l’organisation, quand vous savez que vous avez raison.
4. Contre les gens qui tirent
avantage d’un comportement non compétitif.
Collaboration :
1. Trouver une solution
intégratrice quand les deux ensembles de principes sont trop importants pour se
prêter à des compromis.
2. Quand l’objectif est
d’apprendre.
3. Pour faire converger les idées
de gens qui ont des perspectives différentes.
4. Pour obtenir l’engagement des
autres en intégrant leurs problèmes dans un accord.
5. Pour travailler sur les
sentiments qui ont causé des problèmes dans une relation.
Compromis :
1. Quand les buts sont
importants, mais ne valent pas l’effort nécessaire ou la rupture possible si
l’on s’affirmait davantage.
2. Quand des adversaires dotés
d’un pouvoir égal sont décidés à atteindre des buts qui s’excluent
mutuellement.
3. Pour résoudre de façon
temporaire des questions complexes.
4. Pour arriver à des solutions
commodes quand le temps presse.
5. Comme dernière ressource si la
collaboration ou la compétition ne réussit pas.
Évitement :
1. Quand une question a peu
d’importance ou qu’il en existe de plus urgentes.
2. Quand vous ne percevez aucune
chance de réussite.
3. Quand une rupture potentielle
est plus sérieuse que les bénéfices d’une solution
4. Pour laisser les gens se
calmer et retrouver un sens de la perspective.
5. Quand il est plus important de
recueillir de l’information que de prendre une décision immédiate.
6. Quand un problème semble
tangent à d’autres ou en être le symptôme.
Concession :
1. Quand vous constatez que vous
avez tort - pour permettre aux tenants d’une meilleure solution de se faire
entendre, pour apprendre et pour montrer que vous êtes raisonnable.
2. Quand les questions sont plus
importantes pour les autres que pour vous-même,
pour satisfaire les autres et conserver leur coopération.
3. Pour produire et accumuler des
crédits d’ordre social en prévision du prochain problème.
4. Pour minimiser l’échec lorsque
vos adversaires sont plus forts que vous et que vous êtes en train de perdre.
5. Quand l’harmonie et la
stabilité ont une importance particulière.
6. Pour permettre à vos
subordonnés de s’améliorer en apprenant à partir d’erreurs
Cinq attitudes “Force” pour gérer
le conflit
·
Concertation et travail de groupe
·
Respect de l’autre et de ses sentiments
·
Remise en question perpétuelle de soi et empathie
·
Communication efficace : écoute active et
ouverture
·
Détermination à poursuivre les objectifs communs et à réussir
La motivation comme arme fatale
anti-conflits
Etre motivé dans son travail,
c’est se sentir concerné par l’avenir et le sort de la société pour laquelle on
travaille. C’est servir la cause de l’entreprise avec la conviction que c’est
aussi une juste cause pour soi. Or, lorsque tout un groupe sert la même cause
avec enthousiasme, le conflit n’a pas lieu d’être, sauf éventuellement sur la
forme; dans ce cas, ce n’est pas à
proprement parler un conflit mais un défaut de management...
Si l’on prête attention et
intérêt aux besoins universels de l’homme, alors il nous est permis de
déterminer les facteurs de
motivation au travail.
L’Homme a des besoins universels
...
En tant qu’être humain, chacun de
nous aspire à un maximum de SECURITE et de
NOUVEAUTE.
Sécurité et nouveauté,
encadrement et ouverture sont les piliers de la SERENITE !
... et des facteurs de motivation
au travail.
Au sein d’un groupe de travail,
les collaborateurs doivent pouvoir sentir qu’ils ont à la fois la SÉCURITÉ
d’être encadrés, guidés, et soutenus, et aussi la possibilité d’évoluer, de
connaître de NOUVELLES EXPÉRIENCES.
Comment cela pourrait-il se
concrétiser ?
C’est une histoire de
management...
¸ Organisation du travail :
- définition claire des objectifs
et méthodes
- une communication interne
effective
- la possibilité d’une assistance
- une hiérarchie efficiente
(disponible et prévisible)
¸ Conditions
de travail :
- une formation continue et
diversifiée
- une flexibilité possible des
horaires
- des possibilités d’ouverture
vers d’autres secteurs de promotion interne
